诚然，从市场化程度上讲，快消一定远高于地产，整体的营销水平也会高一些，也不排除一些房地产商靠着灰色交易生存，根本就没营销可言。但房地产业的不少佼佼者，则远非想象的那样，水平之高，操作之专业，甩大部分快消企业一条街。　　　

　　益合团队的核心人物，贴身服务大连万达五年之久，参与并起草万达城市综合体营销标准制作。本周咱就揭密在我们助力下首富王健林不为人知的营销，揭示这个中国第一土豪“钱多人傻”表象下，严谨精密的营销套路。　　　

　　熟悉地产圈的人知道，万达从普通的房地产商，一跃成为顶级地产商，契机是08年地产阶段性低迷的时候，万达拿了很多的地。　　　

　　跟大部分行业的成功企业一样，首先是一次市场机会的把握，把企业推向了快速发展的轨道。但08年拿到很多地的房地产商并不少，万达之所以能成为万达，更多则是因为其战略和战术执行的突出。

　　我们先从快消品行业最引以为傲的渠道建设说起。　　　

　　做快消的都知道分销联合体，名扬天下但真正做好的也仅仅是娃哈哈一家；家电行业做分销联合体比较成功的则是格力。模仿娃哈哈和格力的，基本都是一地鸡毛。　　　

　　而地产行业也有自己的“分销联合体”，那就是万达的“订单地产”：指地产商和品牌商家签订联合拓展协议，渠道进行了垂直整合，共同开拓，一损俱损一荣俱荣。　　　

　　跟快消品和家电行业的情况一样，凡是跟着万达搞“订单地产”的，也齐刷刷铩羽而归。　　　

　　万达的“订单地产”，与快消品牌商与经销商建立分销联合体的本质是一样的，即与下游商建立稳固的经济共同体，从而避免渠道内耗，大大提升运营效率，这在渠道运营中是非常高明的手法，已经是垂直营销系统的雏形了。而那些不注重利益共同体塑造，只注重“订单地产”流程和形式的，甚至只是生搬概念的地产企业，跟食品行业学娃哈哈的分销联合体的企业是一样的，就是邯郸学步了，没一个有好下场的。　　　

　　不仅如此，在通过“订单地产”与下游商联合的基础上，万达又成立了院线、百货、KTV等去化度很高的事业，作为“订单地产”的有力补充，大大提高了渠道链中的话语权和主动性。（随着市场的发展后来的万达百货和万达大歌星KTV也相继衰落，但当时可为万达的商业营销贡献了巨大的力量。）

　　最需要嘚瑟一下的是，万达的营销标准化不但在地产圈无出其右，就是其它行业也是难得的。快消品的营销标准化多数停留在具体的动作执行上，比如“终端拜访八步走”、“陈列十原则”等等。

　　而万达的营销标准化直接上升到战术层面了，从拿到地营销就开始了，标准化战术和动作就开始落地了，贯穿万达所有营销过程。　　　

　　从拿地到最后完成招商，我们协助万达把营销战术分成了8个环节，分别是：巨人亮相——项目签约，惊天动地——项目开工，全面关注——软文攻势，财富梦想——理财论坛，组合拳法——营销策略，粉墨登场——开盘仪式，激情招商——招商租售，活动促销。　　　

　　这八个战术环节涵盖了万达营销的全过程，每个战术环节再分成若干执行环节。每个战术环节需要配备多少资源、人员的分工、开始时间、做成的标准、执行的要点、诉求的关键点都非常明确，甚至邀请什么级别的政府领导、万达那个层面的领导出席，都做了详细的规定。　　　

　　跟大部分企业老板看不上这些执行细节相比，我们是非常幸运的，“营销标准化”在万达是“一把手工程”，由王健林董事长亲自对高层讲解，然后在规定时间内逐层传达，并进行稽核。　　　

　　营销的标准化，大大提升了项目的运营效率。在商业地产界，万达创造了从拿地到开业仅用十八个月的商业神话。时间就是金钱，这在房地产行业体现的淋漓尽致，运营的高效决定了资金使用的高效，万达的财富得以几何级数增长，规模急速膨胀，从一家普通房地产企业到巨无霸，到商业地产的绝对领袖，仅用了三年的时间，之后仍快速增长，在商业地产领域，现在已经是一支独大。　　　

　　这里多说几句，见过不少营销人对“营销标准化”非常排斥。他们的理由是市场千变万化，岂能有固定套路？他们信奉“见招拆招”，乱拳打死老师傅。　　　

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8