2014年到2015年不到两年的时间里，在国家新版GSP严规和提高连锁率的市场指导下，中国From EMKT.com.cn药品零售行业剧变，中小型连锁药店如雨后春笋般发展起来，仅2015年一年时间就增加了700家药品连锁企业。但是，令人担忧的是在这众多的连锁药房中绝大多数是以抱团取暖为目的成立加盟连锁药房；同时，成立连锁时的组成架构设计不合理，给后期的运营留下里先天不足的缺陷。

　　2014年—2015年成立加盟连锁大多是以几个经营业绩比较好的药店联合共同出资成立连锁配送中心拿取连锁公司牌照，而大部分股东是没有把药店整体纳入连锁公司，门店和总部只是配送关系，还有很大比例的门店是只交加盟管理费，总部对门店的约束力很弱。成立之初都是想通过抱团取暖，整合资源来做大做强，但是理想很丰满，现实很骨感，运行两年下来，真正发展起来的寥寥无几，而大多数加盟药店的总部和大股东是亏损的伤痕累累，有些股东干脆撤资退出，导致很多连锁企业到了崩溃的边缘。

　　为什么会这样？

　　挖掘深层次原因有几个方面的问题：

　　其一，众多加盟药店是加而不盟，只是为了应付新版GSP的管理要求，满足过证（药品经营许可证）的需求，并没有建立共识达成一致的发展目标，所以不愿执行药品监管部门的“六统一”，还是以单体药店的经营模式运行。

　　其二，不从总部配送商品，或者大部分不从总部配送商品。这对于连锁总部是最致命的打击，连锁配送中心每年要承担50-60万的费用，如果不能通过配送获得利润，连锁总部很快就会陷入经营困境，现金流枯竭，产品供应链中断……

　　其三，连锁总部和加盟门店之间缺乏信任，管理上形同虚设，不开会还好，一开会就吵架，对立升级，给连锁管理造成大的障碍，重要的一个原因是企业没有建立起发展规划，对门店没有形成牵引力，一盘散沙，没有起到抱团取暖的目的。

　　对于以上的现象和形成原因，给大家“三板斧”改变现有状况。

　　结合国家食品药品监督管理总局10月18日对连锁管理的“七统一”指导思想开展以下方法可以实现统一配送。

　　第一招：严查和公司合作的供货企业，堵死越过总部给门店配送产品的漏洞。不和门店对立，只需要检查后找供货商说事，必要时通过药监部门出面干涉，处理上1-2家企业，杀鸡儆猴；对于之后进入公司采购系统的供货商签订协议并设置保证金制度，经济上制裁。

　　第二招：对于给门店配货但没有和总部合作的供货商，采取怀柔政策，采取不加配送费的形式要求到总部来履行正常的采购程序，拒不执行的通知药监部门直接扣留所有货品。到总部配送后积极协助在其他门店配送，帮助其开展业务，收编成一个合格的供货商，合适的时机争取配送费支持。

　　 第三招：和具有产品资源的医药配送公司合作，集中解决普药的配送，通过集中采购为门店降低采购成本，获得门店的配合，逐步形成门店的向心力和凝聚力，激活企业。对于不配合整合资源的配送公司，可以采取限购数量但是低价冲击的方式，瓦解配送公司和门店的合作关系，最终让门店回归正常的采购流程。

　 对于未来想要在区域内做成品牌企业的连锁企业，还需要在日常门店运营管理上下功夫，提高门店的运营效率，让加盟店得到实际利益，愿意接受总部管理。最终实现门店资产和现金流的整合，提高连锁平台的整体价值。

　　我和药店打了20年的交道，从原来国家医药体系的柜台式销售到现在的开架平价药品超市，历经几次市场变革，也在中国大型的益丰大药房连锁工作四年时间，拜访过数百家中小连锁和业绩优秀的大型单体药店，把自己的心得感悟分享给大家。电子邮件>>: 458484823@q.com