当然了，经销商给下游客户卖货这个事，在具体操作上也没那么简单，也就是说，下游客户凭什么要卖你经销商的货，背后也得要有一定的相关因素，例如：

　　1， 产品本身的产品力或是产品品牌的影响力；

　　2， 下游客户对经销商老板的认可度；

　　3， 下游客户对经销商公司业务人员的认可度；

　　4， 经销商公司的客户管理和市场运营体系，实现对产品的有效运营，以及对客户的有效管理。

　　不管怎么说，以上这四样，经销商至少得要有一样吧。从次序上来说，一般是这样排列的：

　　1， 在早期，主要是靠经销商老板本人的努力，争取客户对经销商老板在个人层面的认可，从而实现客户开发和市场开拓；

　　2， 经销商公司要做大，往往是通过某个大品牌厂家的合作，或是某些特别有产品力的产品，在这个情况下，经销商公司即便本身的运营体系不健全，或是员工素质低下，下游客户看在产品和品牌的份上，也会忍气吞声的与之合作；

　　3， 在中国From EMKT.com.cn做生意，要先做人再做事，下游客户对经销商公司的业务员在个人层面有一定的认可度，基于人际交往和给面子的因素，也会照顾些生意。所以说，有些生意是靠业务员个人的面子在支撑；

　　4， 当然了，老板的时间和精力是有限的，即便想做好生意，实在是忙不过来，而员工又存在许多不确定因素，工作质量和流失率都无法确保。公司要进入可持续发展的阶段，就得要建立对应的运营系统，基于市场背景和客户需求，将各类运营的执行流程和问题预防解决都整合在一起，在一定程度上实现半自动化运营，让老板在一定程度解脱对员工的依赖，能实现快速培养和替换，用人但不依赖人。

　　作为经销商，这生意要运营及发展下去，前面所说的四样因素，最为理想的是四样都有，但至少总得有一样，不过，经销商老板得要仔细反思一下，这四样因素里，你能真正的控制几样？

　　1， 产品和品牌在厂家手里，经销商和厂家签的合同又不是铁打的，谁知道明年会不会换经销商？或是，再好的产品和品牌也有可能被市场淘汰；

　　2， 有多少经销商老板还在坚持跑终端客户？恐怕很多终端客户已经都不认识经销商老板了吧，生意更多是掌握在经销商的业务员手里，谁能保证业务员的工作质量和流动率呢？或者带点私货卖？或是干脆在积累客户资源之后直接创业呢？

　　3， 员工更加是不确定因素，有几个老板真正能有效指挥员工的？

　　4， 至于说到运营体系，绝大多数经销商都没建立起来，当前的产品之所以还能销售，更多是靠厂家的品牌、产品力、业务员等等因素，也许有经销商认为自己公司的运营体系已经比较成熟了，其实这个很简单，看看产品结构，看看新产品尤其是高端新产品的成活率，看看应收账款，看看客户的数量质量及配配合度，老板就该清楚是否真正建立了运营体系。

　　经销商的生意，虽然当前还有的玩，但从全局和发展来看，更多就像是高速公路跑破车，外面看起来也跑得挺快，但老板已经很难有效的控制这个车了，当前的速度，是一些外部因素和历史惯性在驱动，随时都有散架的可能。所以，老板们发些牢骚也没用，不如重新回到当年的创业状态，重新的逐个走访接触终端，还是先从建立终端客户对经销商老板的个人认可度开始，然后逐步开始建立运营体系，把客户的管理权集中在公司层面，实现员工的可分离和替代化机制，努力将老板自己的个人影响力和公司品牌形象先打造出来，最终实现完全自我主导的生意推动。

	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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