已经成立市场部的工业品企业，总觉得这个部门有名无实，营销From EMKT.com.cn决策流程中，白白地多了一个环节，费事又费劲。而市场部人员，也觉得委屈，临时拼凑的几个人，得到的资源和权利少之又少，哪里有市场部的样子呢？

　　工业品营销教练叶敦明认为，市场部必须划分类型，然后对照企业的发展阶段，采用合理的类型，进而构思市场部的目标与价值，这样，口舌之战，与资源浪费，就会大幅减少。

　　1、虚拟市场部

　　高层+部门经理，在年度计划制定、过程监控，以及业绩总结时，在集中研讨与决策。平时呢，各忙各的，虽有合作意识，可部门的筒仓主义依然盛行。这样的企业，空喊营销导向，实则晕头转向。

　　营销落地，体现在每一个与客户打交道的人与流程，是否兑现了高层的营销决心，以及部门经理的营销管理。虚拟市场部，雷声大、雨点小，原因就出在日常工作的营销兑现上。

　　2、能人型市场部

　　一个超级主管，带着几个帮手。转型后的销售能手，正朝着营销管理高手迈进。这一步，惊险的很，多少能人沉陷其中。退出吧，不甘心；前行呢，路茫茫。

　　若是企业处在销售扩张期，给予大的促销力度，追求销量而非利润的上升，这样的话，能人型市场部，还能有所作为—有策略的大销售。

　　客户群体识别、销售动作跟进、销售业绩的流程化管理，这三板斧，能人型市场部若能紧紧抓住，销售的炮弹便安上了激光制导，有了准头，销售效率得以显著提升。

　　3、事务型市场部

　　集中在品牌推广，比如展会、网络传播、品牌工具，做些外包业务的辅助性管理。广告公司，或者营销咨询公司的一些专业人士，想着过几年轻省的日子，到企业的市场部，做一些自己熟悉的事情，身份从乙方到甲方，蛮滋润的。

　　事务型市场部，内部营销的帮手，外部营销的推手，互动营销的段子手（找到一些好玩的做法，让产品活起来，把体验营销带到一个可操作的境界），技巧型工作多于策略型思考。

　　在一家预算稳定、产品有竞争力、公司有品牌效应的富户企业，做一个“把该办好的事情去办好”的营销职业操作手，挺吸引那些野心不大的人。

　　4、介入型市场部

　　参与公司战略决策与计划制定，提供数据分析、策略支持，并担当内部顾问角色。市场部工作人员，干到这个份上，已经看到自己进阶中高层的曙光。

　　什么样的人胜任呢？营销专业知识体系、实战销售经历、中高层管理实践，这三个中，少则要有其二。另外，逻辑与创意这两个相对矛盾的思维能力，要奇妙地集于一身。

　　 介入型市场部，可能吗？只能说，高层对营销的偏爱，市场部的强将与精兵，在一般企业难觅其踪，可这两个要件一旦具备，那这个企业的营销竞争力，会在不长的时间内，上一个新台阶，甩开对手与同行一大段距离的。

　　5、引领型市场部

　　与高层一同研究讨论，协同部门制定以营销为中心的计划，指导各部门执行计划，并整合有效的内外部资源。

　　这样文武双全的市场部，更属珍品中的珍品，确实难得一见。别着急，国内的优秀企业，也处在初级阶段。那些在全球扩张的企业，比如华为，就必须把引领型市场部的打造，抬升到战略层面。唯有如此，品牌为核心的价值型竞争，才能成为现实，帮助国内企业立足并扬名于国际市场。

　　在兼并一家企业之前，引领型市场部，也能派上大用场。算清楚产品结构、客户群体、品牌策略的互补，被兼并企业的市场价值，就能跃出水面。

　　当然，这五种市场部类型的划分，有很重的一厢情愿的个人色彩，无法精准地涵盖国内众多的工业品企业。也许，您企业的市场部，压根就不在此列。

　　工业品营销教练叶敦明建议，您可以把这五种市场部类型，做一个参照物，评估一下自己企业市场部的功用，然后呢，找到新的发展方向。

　　这里面，也有一个策略与战略的分水岭。注重策略的企业，市场部的工作重心在于新产品推广、新市场开发，以及品牌传播上；而注重战略的企业，市场部的工作重心，则在于产品结构升级、客户结构调整、行业领先战略构思，以及切实推进“以营销为中心的企业经营”的宏大战略规划上。

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