药企的资源是有限的，而药企决策层的精力也有限，更关键的是药企的管理人才也有限，这就导致药企不可能在每个关键点都能做成顶尖，只能选择自身最为擅长的领域和关键点。对于不擅长的领域进行控制性整合，是在给药企增加无穷的麻烦和风险。　

　　比如某药企因为做OTC产品，经常和药店终端合作，但合作的情形有好有坏。于是，这家药企就筹资进入药品零售终端，进行连锁药店投资，主要目的是强化自身生产的药品在药店的销售规模。但这家药企并不擅长连锁药店的关联，其所投资的十几家连锁药房并没有对其OTC产品提供大规模的销售量，反而由于经营不善导致十几家连锁药店成为某药企的包袱。　

　　但某药企进入的中药材种植领域，经过5年的运行，确实带来了较大的盈利。其多个中药材种植基地，不但满足了自身中药原材料的需求，更多的中药材销售给其他药企，获得了较好的经济效益。中药材种植基地的成功，主要是负责的且处于决策层的高管人员原来就是从事中药材种植的，对这块业务非常熟悉，并有较好的经营思维和经营方法。并且，某药企对所需的中药材种植基地都较为熟悉，可以轻易知晓和获取优质的中药材种植资源。　

　　上述案例说明，任何药企都有自身的经营特点。这些经营特点决定了这些药企只能从事自己主导和擅长的领域，而不要贸然进入自己不擅长的领域。　

　　或许有的药企会说：“我可以找相关领域的管理人才进行管理，可以通过人力资源管理来提升全产业链各个领域的管理能力和水平。”这一点说法笔者史立臣不予否认，但需要明确的是，全产业链各个节点的决策都是药企决策层做出的，这一点根本无法通过外聘的管理人才实现。而你的决策思维基本局限于医药的生产经营，这就是很多药企进行全产业链失败的根本因素。　

　　鼎臣医药管理咨询中心注意要，在中国医药行业中，全产业链思维目前还没有真正做成功的企业。很多有这种做法的药企基本陷入管理混乱的泥淖，目前还在挣扎，艰难行走。　

　　药企进行产业链整合的前提　

　　鼎臣咨询认为，药企进行产业链整合，首先要明确药企的发展战略，根据战略明确产业链整合的内容和关键点。可以说，战略方向和目标就是药企进行纵向产业链整合的前提。　

　　比如专注于心脑血管的药企，要花费较大的精力有专门的部门长期监控心脑血管领域药物的情况，尤其是相关药企发出并购意向或股权、产品等出售意向时，要及时建立联系，并尽可能获取相关的资源。　

　　药企进行产业链整合，要专注于相关战略领域，不要泛泛地无目的采用机会型并购方式来获取资源。专注于相关战略领域，就要有所取舍。集团药企的各个业务单元或者单一药企要专注自身擅长的领域，不要轻易涉足不擅长或者不属于自身核心业务战略领域。对于不属于核心领域但又有相关的领域，可以通过合作、协同或者建立联盟的方式来控制资源，与其他企业共同获取利益。

　　北京鼎臣医药管理咨询中心汇集了众多医药、医疗和健康行业内的专家和实战人士，创始人史立臣领导的团队为医药、医疗和健康企业提供战略规划、转型升级战略、营销From EMKT.com.cn战略、新营销体系建设、产品战略、产品策划、集团管控、人力资源、薪酬绩效、并购重组、投融资支持、尽职调查等全方位的专业管理咨询服务。鼎臣咨询业务电话：010-67157855 业务邮箱：bjdingchen@sin.com

　　本文作者：史立臣，转载请注明出处。