做企业跟生养孩子有啥异同？

　　为什么说生产型企业没有销售网络是个伪命题？

　　一个案例告诉您，怎样跨过生产型企业升级的几道槛？　　　

　　经常听人吐槽：　　　

　　之前养个孩子，给口吃的就行了，一不留神孩子长老高了，都能去放羊了。　　　

　　可现在不行了，教育从娃娃抓起，英语从娃娃抓起，智商情商都要从娃娃抓起，长大还要娶媳妇买房子。　　　

　　做企业的也吐槽：　　　

　　以前，你只要生产出东西，各种行业展会一摆，你就供不应求。后来，竞争开始激烈了，你只要做做广告就行，再后来是把经销商伺候好，把终端伺候好就行了。　　　

　　现在，好像怎么都不太行。出口难做，国内市场更难做，大把的产能过剩。做营销From EMKT.com.cn？产品概念、渠道设计、终端执行、市场推广、品牌打造，现在又有互联网和电商，千头万绪，愁死宝宝了！　　　

　　啥叫生产型企业，这也没个官方定义。通常，业内把具备生产优势但欠缺营销能力的企业叫做生产型企业。也就是会“生孩子”，但发现不会“养孩子”的那些企业。　　　

　　大部分的外贸型企业、OEM企业当然是，而多数做国内市场的，每年开两个行业会议，靠着有些老代理商一直在经销的，或者靠着刷脸伺候几个大客户的，都算是生产型企业。　　　

　　生产型企业苦啊！没有话语权，命根子捏在下游手里，利润薄还被压榨。

　　下游的大爷说翻脸就翻脸，原材料说涨价就涨价，工人说不干就不干，设备说落伍就落伍。　　　

　　转型，必须的！见过无数老板痛下决心了，可是，各位看官，您见过几个转型成功的呢？　　　

　　一个生产型企业要转型，需要过产品关、渠道关、人才关、品牌关，这些都不难，唯一难的是生产型老板理念的转变。　　　

　　老苗就从我们操作过的一个成功案例，来看生产型企业转型需要经过哪些关口，需要老板做哪些理念改变。　　　

　　鹿得集团是家做外贸为主的医疗器械生产企业，其血压表全球市场占有率第一，听诊器占有率第二，雾化器、电子血压计等产品也做的不错，日子过得还是挺滋润。　　　

　　接下来，本文男一号鹿得的项老板闪亮登场。　　　

　　很明显，拥有主角光环的项总显然不能满足于“一个做外贸的”、“做贴牌的”，建设属于自己的品牌是他的夙愿。经过几次尝试未果之后，我们开始了和鹿得的合作。　　　

　　同所有的外贸型企业做国内市场一样，我们首先要解决的是这样的问题。

　　鹿得有血压表、听诊器、电子血压计、雾化器等等几十种产品，我们选择哪些产品做突破，还是集体上阵？　　　

　　针对国内市场的产品，是在固有产品中做选择，形成产品组合？还是根据我们对国内市场的专业分析，结合鹿得固有的产品优势，形成新的产品组合？如果是后者，产品的方向是什么？　　　

　　我们希望鹿得的品牌在消费者心智中占有怎样的地位？这样的地位是如何帮助鹿得提升销量和利润的？　　　

　　医疗器械的销售渠道有医院、药房、器械店、商超、电商、社区等，哪些渠道是我们的首选？　　　

　　和做出口不同，国内的销售渠道链条很长，我们选择哪个渠道环节作为主攻方向？　　　

　　看到这儿，可能诸位觉得很面熟：这是外贸型的企业做国内市场、加工型企业向品牌型企业转变都必须要过的一道槛。　　　

　　产品如何组合？品牌如何打造？渠道如何选择？价格如何设计？然后是终端建设、传播等等。　　　

　　很多叶公好龙的老板听到这儿基本就尿了。　　　

　　靠，做个市场还这么复杂！我产品这么好（远销五大洲四大洋），技术这么牛（FDA欧盟标准省优部优国优），国内没做开就是因为没销售渠道；你只需要把我现在的产品找经销商给卖出去，您不是认识XX系统（XX系统可能是商超、医院、药房、餐饮）采购吗？让他们帮我们卖卖不就行了。

　　如果有老板跟我们聊到这儿，老苗立码就带兄弟们扯呼：道不同不相为谋。　　　

　　招商并不难，益合现在每个月都帮客户开招商会，上千人规模、过亿成交额的订货会我们也常组织。可你当经销商傻逼啊，你连自己家产品组合、品牌定位、销售政策都掰扯不明白，还指望经销商给你卖啊！　　　

　　幸运的是，我们的男主角项总虽然对国内市场不甚了解，但眼光却很独到，支持我们进行产品、品牌和渠道的重新梳理规划。老苗认为：没有规划好的产品以赊销的方式进入大型零售系统，属于自曝短板，开了屏露屁眼给人看，与自杀无异。因此叫停了当时两家大型药店系统的铺货，项总也（咬牙）表示了支持。　　　

　　医疗器械市场非常庞大，我们发现鹿得的医疗器械基本都是一二类的，更加适合在消费者日常保健中的检测或者康复中使用，不像三类的器械那样有很强的专业性。　　

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