死法一：伪需求立项　　　

　　很多创业者都会围绕自己的喜好和特长来假设需求。其中犯错犯的最大的要数顺丰老板王卫，硬是认为只要把客户需要的产品在客户所在的小区开一个O2O社区店，客户就一定会上门购买，可惜逻辑虽然看似成立，实际却无法落地，而且前期又快速提升规模，导致几十亿现金白白地打了水漂。　　　

　　死法二：同床却异梦　　　

　　新项目开拓市场一定是很难的，需要合伙人，或者合作伙伴之间亲密无间，沟通零成本。而许多创业合伙人或者合作伙伴之间都希望别人先付出，自己捡现成。简单来说就是你去拼刺刀，我来收战果。可惜商业中谁都不是傻子，最后谁都拖着不上，项目自然而然就死了。　　　

　　死法三：准备不充分　　　

　　多大的项目就需要匹配相对应数量的资金，人力和资源。但是不少创业者心比天高，力却不逮。融来个几百万就想拳打京东，脚踢阿里，成就一番大事业。最后连找几个初始客户都艰难的很，资金链断裂，只好草草收场。　　　

　　死法四：不了解市场　　　

　　真实的商业市场绝非理论上的，比如格力做手机就做不起来，原因就是不懂。空调市场和手机市场是不一样的。这还是其次，很多首次创业者先要经过市场的锤炼，比如不同渠道如何进入都有很多成文以及不成文的规矩，产品很好却卖不掉的故事不胜枚举。　　　

　　死法五：创业看错人　　　

　　如果不是创业老鸟，一般不太会理解“无事献殷勤，非奸即盗”这句话的含义。新项目要做，必然就会有很多需求。于是就会引来各种慈眉善目的“合作伙伴”。他们都会非常支持你，非常认可你，甜言蜜语背后，多是看上你的钱，或者让你白出力。曾经有位香港客户LARRY带500万来大陆做生意，2个月就被骗走200多万，就是这个道理。　　　

　　死法六：项目逆趋势　　　

　　古语有“顺天者易逆天者劳”，讲的就是找生意要找未来几年能赚钱的生意。而不能找已经日薄西山的生意。就像金立手机为何在智能手机发展阶段掉了队伍，就是因为后知后觉。新品总是跟不上小米、OPPO他们的脚步，所以从原来的手机老大位置一点点排到了后面。　　　

　　死法七：团队搞内斗　　　

　　观点不统一，派系林立是很多大企业的通病。当一个新项目出来后，其他团队就会觉得是否威胁到了自己的产品，然后可能在内部就进行封杀。所幸腾讯的微信张小龙独立在外，又获得了马化腾的全力保护，才避免因为和QQ发生冲突而被内部封杀掉。毕竟对于很多人来说，对于公司好不好还在其次，如果抢了我们的利益就是血海之仇了。　　　

　　死法八：没有执行力　　　

　　整天开会的公司一般来说发展都不会太好。对于项目的讨论是必要的，但是如果把大量时间都耗费在会议室里，而不去测试和实践想法是否能落地，是否靠谱，那么就会像陀螺一样一直在原地打转，而找不到具体的方向。“伟大是干出来的。”虽然查不到这句话是谁说的，但是一定是最有道理的。　　　

　　死法九：没人担责任　　　

　　任何项目都需要一个牵头人，不管他是不是老板，他一定是对这个项目的风险承担者和结果责任承担者。如果一个新项目做失败了，项目负责人是不用承担责任的（主要指经济损失），那么他一定不会尽心尽力地去做，同时对于项目负责人，也一定要给到非常合适的利益刺激，这样他才会为项目倾尽全力。　　　

　　死法十：拼凑杂牌军　　　

　　前段时间，飞凡网的三大合伙人闹分家。原因是万达说百度和腾讯都没出钱，钱都是自己出的，“腾百万”虽然看起来实力很强，但只有王健林一个人希望摆脱万达线上发展萎靡的趋势。所谓杂牌军，就是指的是，大家看起来都参与这个项目，但是这个项目对于参与者都会作为一个附属品去做，做成了分赃，做不成拉倒的心态的人组成的就是杂牌军。就像清朝时曾国藩调绿林军，不给银子就调不动，所以才不得不自建了湘军。

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