互联网下半场，商业模式创新拉开帷幕

　　进入2013年后，整个互联网世界的用户增速开始明显放缓——按照CNNIC的数据，从2013年到2016年的3年间，网民数量才增加1亿人，成为互联网在中国From EMKT.com.cn诞生迄今为止20年间用户增速最为缓慢的一段时间。

　　在任何一个市场内，当“绝对用户数量”的增长空间已经不那么明显，大家竞争和PK的重点就会开始调转方向。要么抢占存量在原有的基础上精耕细作，让更多人使用或者升级为奢侈品卖的更贵，要么寻找增量开辟新品类、新战场，前者看起来道阻且长，后者反而更激荡人心。

　　在深研互联网的本质趋势与商业逻辑后发现，尤其是物联网、VR、智能化等技术的推动，只会让连接越来越精准，越来越便捷，越来越高效，越来越紧密。而连接带给整个商业的影响具有不可描述的深远意义，最直接的就是去中心化、去中介化、去边界化。去中心化，意味着单打独斗成为过去，未来将赋能伙伴，平台生态化成为必然。去边界化，意味着跨界杂交成为流行，新物种，新模式，跨界打劫大行其道，去中介化，使得厂家与用户可以直接对话，意味着社群化、C2M必将成为趋势。这一切意味着用户主权地位的确立，按照马斯洛理论，如今人们对产品的要求已经从功能层面上升为精神层面，也就是说让人们心动的不只是产品的品质，还有其背后所承载的品牌个性与价值主张。

　　如今，对于企业而言，产品层面的较量已经分不出高低了，战术的勤奋并不能为企业构建起护城河，任何战术层面的勤奋都无法阻挡更勤奋竞争对手模仿的脚步。价格战与被模仿几乎是所有中国企业心中永远的痛。那么如何建立不可模仿的比较优势？成为横亘在每个企业面前的巨大鸿沟，据此，我判断新一轮商业模式创新的竞赛将拉开帷幕。正如滴滴出行，并不是创造出更高级的新能源汽车，也不是突破了什么重大革命性技术，仅仅是利用互联网技术平台更高效更自由的连接了需求端与供给端。

　　要么自建生态，要么融入生态

　　过去投资人经常会这样问创业者，假如BAT跟你做同样的事，你怎么办？但是现在问题变成了你怎样做就能被BAT看中？其中的变化我们看出了什么？至少说明一点，即使是BAT级的垄断巨头也无法面面俱到、亲力亲为，只能通过投资的方式参与其中，通过扶植别人来增加自已的竞争力。

　　不识庐山真面目，只缘身在此山中，欲穷千里目，更上一层楼。要想彻底看明白企业在互联网时代何去何从，必须站在行业的高度。而从行业的高度看企业下一步进化的方向就是平台。要想看明白行业的事，则必须从产业的高度看才可能看清楚，与产业相对应的是生态。

　　显而易见，消费升级的背景下用户需要的是极致的产品体验，不是单个产品，而是一站式系统解决方案。如乐视基于强大的云计算及大数据平台，把科技、生活、娱乐等统一到一个完整的体系中，构建了一个电动化、智能化、互联网化、社会化的汽车生态；对于终端客户不仅可以获得包括分时租赁、专车、顺风车、代驾、试驾等一系列出行服务，同时在旅途中便可体验到完整的互联网娱乐及应用服务，此外，用户还将与电动汽车充电、停车、保险、保养、维修、金融等配套服务轻松地实现一站式链接，享受生态出行的无忧体验。显然单靠某个传统汽车企业很难完成上述全产业链跨界整合的战略布局，所以走向联盟、协同、平台化成为必然。回顾整个家电业的发展历程也进一步证明“产品—社群—平台—生态”演化的商业路径。三十多年前，当时国内家电品牌的产品在质量方面不相上下，但是海尔最先喊出了为客户提供无后顾之忧的服务，于是海尔脱颖而出。如今当每个家电企业都注重服务时，竞争已经转向智慧家庭系统解决方案，意味着企业已经从产品供应商升级成为平台的组织者。

　　企业在不同阶段的面临挑战不同。在产品阶段的主要任务就是单点突破、形成口碑，用最短的时间把整个流程跑顺，固化下来，依靠大单品聚集海量用户，相当于小米手机1。到社群阶段的任务就是产品线的重度垂直，围绕用户需求开发相关产品，形成产品组合，如小米延伸出移动电源、耳机等等，整合更多的供应商、服务商形成产品闭环，同时对海量用户进行分类、优化、升级，强化粉丝的质量和粘性。到平台阶段就要围绕社群成员的场景需求，跨界整合更多资源开发相应的产品和服务，小米以家庭客厅为场景开发了小米电视、小米净化器等。以小米为例，只是为了便于理解，请勿对号入座。

　　未来的企业要么自建生态，要么融入生态，那么那些无法成为生态，或者不具备自建生态条件的企业怎么办？个人认为一开始就应该围绕用户定位和自身资源在差异化方面形成比较优势，吸聚海量用户，如果条件具备就向平台演化，如果没机会那就看哪个平台定位与社群成员更匹配，商业空间更大，趁早准备被招安。

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