从理论上来看，企业的营销高管出来创业，相关的因素也算是比较齐备了，绰绰有余，甚至还有人认为是绝对高配置了。但是，从个人接触到的实际创业案例来看，真正达成所愿的，三分之一都不到，大多则是耗光资源，先甜后苦的撑了几年之后，铩羽而归，要么降低生意等级，从大企业家降低到小老板，要么再回企业上班。

　　看起来貌似准备很充分，资源人脉样样不缺，甚至还是高配置，怎么会搞砸了呢？这里汇总几点常见的栽跟头模式：

　　一，没有把企业背景和个人能力划分开

　　这个问题也算是老生常谈了，大家也都知道，但是照样载在这个问题上。在企业做营销高管时，把个人的能力与企业背景结合起来，才能发挥出力量，甚至，企业背景占据了更多的因素。但是，营销高管做的时间长了，自然也就有些飘飘然了，认为业绩主要都是靠自己做出来的，下级都是笨蛋，协同部门屁用都没有，老板根本就不清楚情况，客户都是自己搞定的，甚至，外部的社会资源（政府资源或是投资商）都是自己搞来的。导致对个人能力的过高评估。其实，离开企业之后，营销高管的所谓能力，最多也只是个人的想象力而已，没有足够的资源和配套体系，乃至企业多年积累下来的行业知名度，营销高管的能力，也就是纸上谈兵。

　　二，技术能力的全面性

　　营销高管所要负责的工作范畴很广，有些营销高管甚至还要抓生产和原料采购，看起来已经很多了，其实，这还是局部，还没有真正的全面掌握企业运营，全面的企业运营，有很多东西压根就不会出现在白纸黑字的SOP里。例如：远景规划、整体发展策略、资金调拨、企业风险预防、人员使用策略、各种敲诈勒索、政府关系处理与资源借用，通俗点说，营销总监是开车的，负责开车，企业老板则是车辆所有者，考虑的事情自然要多了，能开车，不见得一定会做车辆运营。

　　三，资源的过快使用

　　营销高管之所以敢出来创业，必然是有一定资源积累的，自己攒了一些钱，或是认识一些愿意投钱的大老板，再有，各方面的社会关系也有一些，诸如政府职能部门的熟人，再有就是渠道客户资源了，各大卖场的采购总监，数以百计的经销商老板等等。按说，把这些人脉资源整合起来，也足够了。

　　但是，这些人脉资源建立的前提，是营销高管当时的企业背景，是以企业的实力背景作为背书的。一旦离职，企业背景不复存在，就剩下一个人了，自然要打很大的折扣。再有，即便这些人脉资源在各方面对营销高管在个人层面有所认可和感恩，甚至是有欠人情，在营销高管自己的生意启动后，一旦利用起这些人脉，也就是让人家很快偿还了人情，对于营销高管而言，自己多年积累的人脉资源，其实只有一次使用机会，虽然人家会帮些忙，打点款进点货，但一般也就这一次了，十几年积累的资源，一次就用完了。所以，有些脑子的营销高管，在自己创业时，尽量不动用原来的客户资源，只是作为后备。

　　在下一期文章里，我们再来谈谈营销高管创业时，所涉及到的筹备期，当前职务与独立老板的切换期，要不要带走原来的下属，用人观的调整等等问题。

　　四，创业筹备期

　　创业自然要进行前期筹备，筹备分为两个部分：一个是筹备规划，一个是筹备执行。所谓筹备规划，就是在纯规划的层面，算算要筹备哪些项目，预估什么时间可以到位，哪些资源可以调动，以及涉及到的各类主客观因素等等，这个纯规划做起来不负责，几千字的文字即可搞定。但是，在进行实际筹备期时，很多自信满满的营销高管们开始接二连三的遇到问题了，有些问题是前期压根没想到的，有些则是比规划进度拖延太多，再加上脱离企业后，外部资源的质量大大缩水，更是拖后了推进速度。本来以为几个月就可以筹备完毕，往往能拖了一两年还没搞定。等能启动运营了，有些外部的市场机会早已经过去了。

　　筹备期普遍大于预期时间，还是因为营销高管们，往往只是从营销这个角度来看待整个企业的运营，还没有真正具备一个企业的全面运营能力，再有，就是对自己脱离企业之后的资源调动能力过于乐观了。较为稳妥的做法，就是在任期期间进行前期筹备工作，边打工边筹备，这要比离职之后再筹备，靠谱多了。

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	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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