很多销售额在10亿元以上的药企，觉得自己的药企走得越来越艰难，每年的经营业绩很难有较大的突破。鼎臣医药管理咨询中心专家认为，这些药企已经遇到了一个瓶颈，就是品牌瓶颈。因为这样的药企基本没有什么固定的品牌在消费者心智中形成长久的影响，更没有形成专家形象，什么药品都生产、都销售，于是，就彻底沦为一个药品的生产厂。

　　没有特色，没有心智定位和传递，没有消费者的品牌依赖度和信任度，没有明细的品牌美誉度，更没有明确的定位领域和针对消费群体的解决方案，就是一个生产厂，生产出产品后让销售人员向市场压货、铺货，有些产品在终端停留半年也销售不多少，于是被下架处理。

　　未来中国发展良好的药企，一定是具有品牌价值的药企，而不是像现在这样的生产厂。

　　药企定位和品牌建设是较为漫长的过程，这个过程需要投入较多的资源、更多的经历、更好的人才、更为坚实的管理，不是一蹴而就的。

　　但很多药企目前陷入政策和市场的迷局，看不清未来的发展方向，而是一味地看重眼前利益，总是计算今年能赚多少利润，明年经营业绩达到多少。低头走路，不抬头看方向，走来走去，于是，很多药企撞了南墙。

　　药企定位是方向性品牌定位。药企的品牌定位就是要亮出牌子，打响牌子，使尽一切手段，想尽一切办法，使药企的专业性品牌让目标消费群体获知、信任、购买并长久跟随。

　　现在的医药行业呈现多小散乱差的局面，既然有众多的小药企，我们就要有充足数量的药企进行定位，进行品牌区隔。比如，单一药企如果想发展，就要把自己明确地固定到一定领域的疾病或者一定的细分人群上。如果以后要新进入的领域就不要纳入这个药企，而是通过收购新的药企来进入新的领域。

　　对于集团药企，要根据确定进入的领域，把现在的附属药企资源优化配置到各个领域中去。很多大型医药集团根本就没有明确的疾病领域定位，从而不知道怎样聚焦和集中资源，怎样优化资源配置。只有清晰定位领域，大型集团药企才能清楚地知道哪些资源向哪些药企配置。

　　而且，品牌具有很强的固定性，一旦确立，就很难改变。所以，药企的定位要非常慎重。一个药企最好盯上某一单一领域或单一群体，力争通过并购、重组和研发等方式成为这一个领域第一，哪怕前三也行。这就是一个单一药企的发展方向，后期形成集团药企也不要改变这个品牌固定的定位领域。

　　其实我们所说的定位，最终都会成为品牌定位，所有的工作最终落到品牌上。因为品牌是关键的竞争差异和竞争区隔，最终能占领目标群体的心智，令消费群体购买某一疾病领域的药品时立刻就想到这个品牌，而不是选择其他品牌。定位的终极目的是使品牌成为消费群体的首选。

　　中国的药企总是想把一个品牌做成万能的。比如广药当初就想把王老吉这一品牌做成集药品、保健品、饮料、健康酒、药妆、食品、运动器械在内的大健康品牌，最终这样的品牌延伸方案不了了之。

　　任何品牌都有其相对固定的范围，不要总是想利用现有成功的品牌做任何事情。比如做阴道炎产品的药企如果开始做食品，就难以形成品牌兼容，让消费者难以形成购买意向，因为品牌固定性已经把这家药企和阴道炎产品紧密连接，无法分割。

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