在相对成熟的行业，企业之所以强，首先是强在产品上；企业之所以弱，也首先是弱在产品上。没有强势大单品，就谈不上强势品牌。战略大单品的经营，贯穿品牌运营的始终。

　　每一个成功品牌的背后，都有一个强势的大单品和一套大单品突破的营销From EMKT.com.cn战法！

　　不管是品类刚刚创新的中小企业，还是已经做大的中大型企业，它们之间的竞争，其本质是大单品决胜，而不是产品群决胜。　　　

　　那些国际百年品牌的背后，无一不拥有自己的战略大单品。它们的经营，无一不回归到品牌经营的本质——大单品决胜。

　　一个百年长寿品牌的产生，其基本路径是这样的:品类创新产品——战略单品——做大战略单品——大单品品牌成为品类代表性品牌——大单品决胜——百年品牌。

　　大单品突破，既适合于领导型企业推出战略新品、提升品牌，又适合于非领导型企业推出战略新品、突破市场。

　　企业经营的原点，企业品牌经营的原点，就是产品为王，大单品为王！

　　中国企业之痛：“有产品，没有大单品”

　　更多的中国企业，都有产品，而且有很多的产品，产品线非常丰富。但是，这些产品线群龙无首。比较极端的例子，就是笔者从前服务过的一个企业——雅客糖果公司，就有800多个品种。尽管品种很多，但却没有形成一个强势的战略大单品。这就像是一个球队没有球星，它是没有战斗力的。

　　“有产品，没有战略大单品”的企业，它的发展路径一般都是这样：一切以市场为导向，市场上需要什么就生产什么，不断的开发新产品，不断满足消费者的要求，一路发展下来，回头一看，公司旗下的产品已经几十个乃至数百个，但是却没有一个叫得响的产品，没有一个能够独挑大梁的战略单品，犹如群龙无首。

　　一个球队，需要拥有众多的球员，更需要有球星。战略大单品，就是企业产品线当中的球星。球员多，不一定能取胜；有了球星，则可能取胜。

　　一个球队没有行业座次，一个品牌没有强势的大单品，大单品没有强势的品类地位，都不算是成功的。

　　公司创造更多价值的途径，不仅仅在于增加产品的个数和品类的个数，更在于增加单位销售产品的利润。增加单位销售产品利润的最好途径，就是成为单个品类市场份额的领先者——大单品。

　　比如奇瑞汽车，在其发展初期，只注重规模和数量的扩张，不断丰富自己的产品线，造成虽然规模大了，但是却没有拳头品类。近几年，我们注意到，奇瑞的发展模式正在悄然做出改变。一改以前“多生孩子打群架”的理念，转为打造战略单品，以此进行战略转变。陆续推出了“东方之子”和“SUV瑞虎”等战略单品和拳头品类，赢得了不错的市场反响，从而提振了奇瑞汽车的企业形象。

　　大单品，企业最大的品牌战略

　　一个演员和歌手，积累多年，想要发展成为明星，一定需要以某部戏或者某首单曲的走红作为爆发点。

　　赵本山本来是三线城市铁岭剧团的一名演员，直到1990年凭借小品《相亲》，一夜蹿红，从此成为中国小品之王；

　　歌手孙楠在出名之前，曾做过油漆匠、搬运工等10多种工作，2000年，电视剧《永不瞑目》的主题歌《你快回来》，让孙楠一夜成名……

　　与演员和歌手的成功相类似，一个企业，要从默默无闻发展成为一个知名品牌，或者要从僵局状态脱身而出从而扭转市场的不利局面，一定需要一次战略大单品的突破作为爆发点。

　　加多宝在运营王老吉之前，做过水和茶饮料，直到聚焦于王老吉这个战略大单品，才创造出200亿的营销奇迹；

　　统一方便面2008年之前，在全国泡面市场节节败退，直到聚焦推出“老坛酸菜面”这个战略单品，三年时间，销售额就从2亿蹿升到40亿；

　　康师傅的红烧牛肉面，70亿；

　　娃哈哈的营养快线，2011年销售额150亿；

　　金麦郎弹面，15亿；

　　蒙牛的酸酸乳，2005年就超过了20亿；

　　特步的烽火鞋，年销量高达120万双，迄今已推出了第15代……

　　光明的莫斯利安；泰昌足浴盆的1017；大白兔奶糖；阿尔卑斯硬奶糖；汇源100%橙汁；罐装可口可乐；立顿的红茶包；茅台53度飞天；五粮液52度；中华香烟硬盒；洋河蓝色经典……

　　可口可乐公司年度销售额超过100亿美元，它在全球各地有500余种产品销售，有两三个大单品；

　　宝洁这种航母型公司，拥有300多个单品，年度销售额超过10亿美元的大单品就有10个；

　　箭牌公司现在年度销售额超过了50亿美元，在1920年的时候，箭牌口香糖年度销售量就达到了92亿块，成为了当时世界上最大单品（绿箭）的公司…

　　所有的这些产品，都是各自品牌的战略大单品。这些品牌之所以能够在市场上突破困局、超越同伎，都是因为它们拥有了自己的核武器——战略大单品。

　　大单品的三大来源

　　中国企业的崛起，是典型的以机会主义崛起为特征。当今中国各行各业数得出来的大品牌，几乎都是依靠抓住市场机会从而奠定其江湖地位的。

　　大单品的战略创新，源于市场机会。这种市场机会创造大单品的来源，主要有三大来源：来源于企业既有优势和资源的整合；来源于市场细分；来源于品类创新。

　　1、来源于企业既有优势和资源的整合

　　一般来说，一个企业通过多年发展之后，不管其规模的大小，都会形成一定的优势，积累一定的资源。这种优势和资源，也许是技术，也许是产品，也许是原料，也许是渠道……

　　在这些既有优势和资源中，蕴含着整合出全新大单品的可能。

　　第一，聚焦经营主线，可以创造出大单品。

　　有一些企业，因为单纯采取模仿和跟随策略的问题，最终导致企业产品一大堆，动辄三五百个单品。但企业所有的经营、产品线梳理和营销投入，都没有聚焦到一条主线上，导致产品线群龙无首，资源极大浪费。

　　超限战策划机构服务的莱姿化妆品，就拥有300多个单品，能够在区域市场占据稳固市场地位的大单品是什么，却说不清楚。

　　于是，我们最终从莱姿300多个单品中，挖掘出“竹盐极品美白”这个产品，作为公司的大单品进行培育。

　　第二，将已有明星产品，打造成大单品。

　　有一些企业，在其产品线中，本身就已经有一些明星产品、销量大的产品和热销产品。对于此类企业，我们主张将其中的符合公司定位的、大众性而非小众的、处于主流价格带的、优势更为明显的明星产品，发展确定为大单品。

　　第三，将那些能够迅速自然动销的产品，打造成大单品。

　　我们知道，完全依赖广告和人力推销而产生销售的产品，即使销量再好，也并一定代表这个产品具有强大的竞争优势。而那些没有依靠任何资源投入，在货架上就能够顺利自然动销，并且销量不错的产品，那一定是具有竞争优势的产品。这种产品如果符合公司定位，并且又处于主流价格带之内的话，是非常适合做大单品的。

　　2、来源于细分市场

　　很多时候，中国企业往往忽视了市场细分在中国市场的巨大作用。现在是到了重新找回市场细分的价值的时候了。

　　用一句简单的话来描述细分市场策略，那就是：“不做大池塘里的小鱼，只做小池塘里的大鱼”。

　　创造大单品的本质，就是精准地洞察一个细分消费需求，从而通过品类创新或者市场细分，切分出一个属于自身的市场机会。

　　第一，切分需求，创造大单品。

　　在同质化严重的市场，发现并重新定义客户需求的企业，就有可能打破领先者制定的规则和格局，成为这个新的市场的领跑者。

　　关于客户需求的切分问题，我们将客户需求结构切分归纳成两个方面，即：切分新需求、新市场的客户需求：泰昌足浴盆，将洗脚盆重新定位为“孝心礼品”，切分出天下儿女尽孝的一个市场；养生源铁皮石斛“养老公”，就是切分了妻子关心老公的感性需求。

　　切分未被充分满足的消费需求：华夏家博会以“流动的红星美凯龙”模式，解决了家装过程中消费者信息不对称、购买过于零散的痛点，因而取得了巨大的成功。

　　第二，切分价格带，创造大单品。

　　产品定价，不仅仅是产品价值的表现，它还可能成为创造大单品的基点。一个价格带，就可能创造一个大单品。

　　比如：汽车行业的10万元、20万元、40万元……既是一个个价格区间，又是一个个品类。10万元，是家庭轿车；20万元，是入门级商务用车；40万元，是豪华轿车入门级。在每一个价位区间，都诞生了各自的领导品牌，如10万元级的新三样，20万元级的丰田，40万元级的沃尔沃，90万元级的宝马。

　　又比如，在烟草行业。5-10元价位，是普通市民自吸烟；20-30元，是入门级高档烟；40元以上，是高档烟。在每一个价位区间，都诞生了各自的领导品牌，如5元级的红梅， 20-30元级的芙蓉王，40元以上级的中华。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

	沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”； 长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。
	查看沈志勇详细介绍　　浏览沈志勇所有文章