有多少企业每个季度末要忙于经营分析会，又有多少企业从来不开经营分析会？

　　不少企业开经营分析会，在会前，让各个部门做好整个季度的经营情况分析，于是各个部门将原来安排的指标进行季度的日进度流水账记录，做成PPT，并在会上宣读。

　　然后，作为企业负责人或管理层，对经营分析报告进行点评。点评完，进行下一阶段的工作部署，然后各个部门再按部署，制定下一季度的目标修正或制定。

　　每次经营分析会的职能部门负责人或分管板块领导，普遍的在会前是紧张的，会议过程中是不安的，但会议过后，一般又都恢复了日常工作状态。

　　经营分析会大多不能解决什么问题

　　为什么？

　　这就是传统时代由于管理方式方法工具的原因，管理滞后性而产生的毛病！那些不开经营分析会的企业，要么就是老板或领导看到问题了，马上进行安排处理，要么就是管理可能还没上正轨或者知道开会通报下数据，也是没啥用的企业。而那些开经营分析会的企业，往往又形成了例行的会，走过场的会。

　　其实，经营分析会，作为企业非常重视、时间成本与费用成本都不低的会议，真的得改改了！

　　据说，在2016年末的华为干部分享会上，任正非面对许多干部，以及会议出现的问题，曝出：还过个屁年的的愤怒之词，说的就是经营分析会的问题.

　　 经营分析会本身的问题

　　曾经的经营分析会，为什么会存在问题？

　　我作为许多企业的咨询顾问，又作为公司各个咨询项目的总负责人，参加过不少企业的经营管理分析会，或者说企业要求其经营分析会我必须参加。发现基本存在如下问题：

　　1、报喜不报忧：

　　都说领导是最后一个知道真相的，有时领导到最后都不知道真相。

　　2、罗列数据：

　　即时有简单分析，也缺少深入解剖。即使有分析解剖，但往往也很难有好的解决方案。

　　3、汇报客观因素居多：

　　主观问题说得不痛不痒。反正多部门汇报，总不能让自己一个人或一个部门出丑！

　　4、改进措施少

　　或者自己拿不出来，或者即使拿得出来也不做出来，让领导拿主意。所以下个月甚至一两年后，问题可能还同样存在。

　　5、反正问题发生在过去一个月或一季度里，追究也没法了。

用各种理由，熬过会议，又得过一个月或一季度再开，再说吧！难有真正解决问题的思想。

　　6、会议的决议或安排，跟踪落实不足。

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　　如上这些，最终很多变成了形式例会，而不是解决问题例会。最终还以领导骂人或一通思想教育了事。而听的人也就见惯不惊了！

　　可口可乐在此方面的经验与不足

　　传统经济时代，曾经在可口可乐感受和实施过较好的经营分析会。

　　常规的经营分析会，可口可乐公司也看到了并不能完全解决问题。于是，在工作过程当中，如发现某件事件、某个产品或某个部门的工作要重点关注，于是，公司会在某周的班子会上，让该事情、产品或部门领导，提前稍作准备，在班子会上进行专题汇报，并且会议进行专题讨论，最终形成会议决议，从而促进专题的解决。

　　会上，不会有其它部门的同级参加，也不会有平常经营分析会的经理、主管及汇报人参加。这样，汇报人一是感觉自己部门或工作受到重视，二是没有别的部门的对照参考往往更真实，三是领导班子对一个专题，其决策可能更深入，支持可能更彻底。

　　这种会议，事实证明，比经营分析会，一个月的二十九天过后或者一个季度的89天过后再开，效果是要好很多。酷儿、雀巢茶都有幸被开过这样的专题会议。

　　但是，这样的会议这种会议仍有不足，因为基本是看到工作推进可能出现了障碍或问题才开的，所以，还是滞后了。如当时跟雀巢公司合作的冰爽茶，开这样的会议时，由于茶饮的本土化特征，与本土之外的全球操作手法会有些不同，但当时决策失略了这一块，而这时已经采取全球通用做法-大量免费派送一段时间，效果一般但却花掉不少费用了。

　　所以，从移动时代的发展来看，传统时代的管理，滞后性是一个比较没办法解决的管理阻掣。而移动时代的沟通是即时的，而管理从某个角度上来说，就是沟通，只不过是结构化的沟通，所以，应该有升级改进的空间。　

　　移动式的经营管理，是对经营的真正管理

　　因为传统管理，基于是滞后的。如上传统经营分析会的问题，就主要是滞后，从而难以管理到经营方面的问题需要即时解决的问题。原来的经营分析会，我们都会有印象，会前都会紧张的做文件，搜集或整理各种资料、数据，然后在下面作分析与评点，最后提出问题与建议。可是，有些内容已经过去一个月甚至三个月，怎么还能解决，也只留待下个月或季度，在相似情况下，再将问题与建议来解决了。而这时，你前面一个月或一季度的业绩实施与改进，已经不可能了。

　　我们也都说，老板是最后一个知道真相的。其实，在传统时代，老板即时是最后一个，也不一定知道真相。由于会前的大量时间与精力做文件，其实一些不好的或者可以掩饰掉不提不讲的内容，就被过滤掉了。

由于滞后，信息的真实性、可用性就一直受到局限。所以，移动时代，科技改变工作啊！

　　计划管理，是进行移动经营管理的第一步。移动互联是一个连接器。而连接器连接的源头就是企业的战略目标，沿着这个战略目标，每个人的计划都与其对接，并进行实施，那么，每个人的工作行为都是与整个战略目标牵扯在一起的。这样，整个企业就是一个整体，整个企业的所有人的工作行为也都在一个整体里，所以，在上面进行组织、指挥、执行、控制等管理工作，就会非常有效。

　　而这种即时、真实、互通、互助的管理，应该才是真正的管理。而原来的管理，可能只能叫做事后了解、分析、补救了！

　　此为即将出版新书《用手机经营企业（暂名）》节选。谭长春，誓力将任何产品卖成快速销售品。华夏基石营销From EMKT.com.cn顾问公司总经理、集团首席顾问，科特勒咨询集团特邀专家顾问，TNS市场研究咨询公司项目总监。一体化营销体系的创建者。知名赢销专家及培训师；中国市场营销总监资格认证考试特邀讲师，“前沿讲座” 特聘讲师，《销售与市场》培训专家团金牌讲师，多所国内一流大学市场总监班特邀讲师。电子邮件: t13910184418@16.com，博客：http://t13910184418.blog.16.com/blog/　微博：http://weib.com/1159426107.微信公众号:chnstone1。中国销售部队:http://.cn/RIV73Dd