此篇文章如果展开了讲，可能将是很长的一篇，我不想这么麻烦，我只能我个人的几点感受：（全是干货）　　

　　1、首先得在90天内融入药企。　　

　　一个企业自然有它的文化。文化中又存在创业文化和地域文化，这两点要特别注意。作为一名空降者，必然会面临来自各方各面的显微镜式的关注和深究。这个时候应该讲究两个字：静、和。　　

　　静，就是安安静静。不要因为你带来而天翻地覆。　　

　　和，就是好好交朋友，至少是有交3年朋友的心。　　

　　老板用人，第一步的效果即是：得能融入企业。　　

　　2、180天内微调并有所成果。　　

　　虽说老板给了你3年的时间，但实际上只给了你11个月的时间，让你完成业绩的小幅增长，只有这样他才能继续相信你。　　

　　过了静、和两阶段，就应该有所为。　　

　　有所为，是指凭借你的努力、能力、资源让整个公司的业绩有小幅度的上扬。这个是必须的。　　

　　有人说，我可能花了9个月的时间把机制理顺了，大作为必然有大动作，业绩可能会不动或者小幅下滑，这是改革必须经历的痛苦。　　

　　我只想告诉你：看不到小幅上扬，老板可能对你的信任度有所下滑。如果能坚持，那他就是特别看好你。　　

　　3、一年半内，搭建新的生力军　　

　　改革是需要近卫军的。近卫军是什么概念？年轻的，无所顾忌的，冲锋在前的。　　

　　近卫军的任用，需要任人唯贤，不需要近人太多。近人太多易招致非议。　　

　　这个时候，也是构建全新营销模式的重要时期。如果得当的话，那么应该这个时候在某几个地区已经在执行你的新模式，而且收效甚好。　　

　　4、2年的时候，你应该完全控盘　　

　　2年的时候，你应该在营销领域全部控盘，或者85%以上控盘，除了部分营销人事和营销财务外。

　　3年翻一番，最核心的就是最后一年，最后一年应该能完成3年总规模的65-75%。到2年的时候，你不控盘，那么意味着你完成3年翻一番的小目标可能存在不确定性。　　

　　5、第3年，应该是培养接班人的好时机　　

　　你有大局观，能为老板作想，那么第4年续签的可能性比较大。　　

　　如果你太强势，完全控盘，而老板说不上话，且都是你的人，一旦你走了，整个营销框架也就垮了。那么可以告诉你：老板这个时候很惦记你。　　

　　如果你适度放权，远离是非：财务、人事，规范化运作，并且给老板留下进退的空间，那么至少你在老板心目中是很OK的。　　

　　作者简介：

　　袁则红，县域医药市场研究中心主任，欢迎沟通有关医药方面的观点，iyuanru@12.com，13601625695。