吴伯凡是对的，但他对大企业创新困境的理解过于简单了。

　　从管理学的角度看，大企业难以创新有两个方面的原因：人的原因和组织的原因。

　　首先，广泛存在于大组织之中的官僚作风、等级制度、公司政治、行为规范，以及人性中固有的习惯性防卫心理等等这些因素，会阻碍员工创造力的发挥。而显然，人没有创造力，组织就不可能有创造力。

　　在发挥员工创造力方面，企业最常犯的错误是企图通过传授一些技巧性的方法来提升员工的创新能力。事实上管理并不能使一个人更有创造力，管理能做的是，在企业中营造一个更适合发挥员工聪明才智的环境，这种环境也许不能保证每个普通员工都能成为创新者，但至少，它可以保证，如果员工确有才华，它能够让他们的才华最充分地发挥出来。

　　管理学将这种环境称作非正式环境，那么，何为非正式环境？一般来说，一个让员工敢想、敢说、能交流、能行动，并且能够接受混乱与无序、包容错误和失败的环境，可称为非正式的环境。

　　1、对多元、歧见、异质，及不同行为方式的尊重和鼓励　所谓敢想，也就是说企业能够鼓励员工的独立思考，包容他们可能与企业主流不同的观点和观念，而不会将其视为必欲除之而后快的异端。

　　2、自由表达　所谓敢说，即自由表达之意。独立思考固然重要，但很显然，如果不能敞开心扉，自由地表达自己的观点观念，那么，想了也是白想，一切为零。这也正是韦尔奇不遗余力地强调“坦诚”的原因之所在。在《赢》中，韦尔奇将缺乏坦诚称为商业生活中最卑劣的秘密，在其看来，这种最卑劣的秘密从根本上扼杀了敏锐的创意、阻挠了快速的行动、妨碍了优秀的人们贡献自己的才华。韦尔奇写道：“我所说的‘缺乏坦诚’，并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚地表达自己的想法。他们不愿意直截了当地同你交流，或者无所顾忌地发表意见，以激起真正地争论。他们不喜欢开诚布公，相反，他们把自己的意见或评论保留起来，他们闭上嘴巴，让别人感到更舒服，或者避免发生冲突……”

　　3、促进交流　就像盲人摸象的寓言所说明的那样，因为背景、经历、立场的不同，我们每个人听到的都只是观点而非事实，看到的都只是视角而非真相。这时，不同的人之间自由、随意和开放式的沟通与交流，无疑更有助于问题的建设性解决，或者新观点、新构想的形成、改进和完善。企业可促进员工交流的方法有很多，比如谷歌将员工等餐时间控制在4分钟的设计便是其中一种——少于4分钟难以进行一次简单的寒暄和交流，多于4分钟员工就可能玩手机去了。

　　4、行动导向，鼓励尝试、实验和行动　行动导向，用国人更熟悉的话说叫摸着石头过河。在大企业中，当面对新事物、新现象、新问题时，企业往往会采取过于严谨和理性的反应，它们忙于分析、调查、研究、讨论、规划和报告，随之而来的则是各种检查、复核、批准、生效等一系列死板而迟缓的决策流程。一个让员工三缄其口、噤若寒蝉的环境固然难以闪现出创造性的火花，而一个做任何事情都需要层层报告、审核、研究和批准的环境同样是赶跑创意、限制革新的罪魁祸首。

　　5、保持组织弹性，容忍必要的松散、混乱、无序，甚至是失控　创新需要打乱、需要重组、需要改变、需要整合、需要摒弃、需要推倒重来，甚至需要颠覆，这些与严谨、规范和理性的企业运营中所包含的固有的秩序性是完全背道而驰的。因此，本质上，任何的标准、流程、规范或者秩序与创新都是相对立的。但企业没有标准、流程和秩序是完全不可想象的，那只会让企业倒退到作坊铺子的水准上，因此，我们唯一能做的只有在遵循标准与流程的同时拒绝铁板一块和整齐划一，而保持必要的灵活与弹性，并接受由此可能带来的一定程度上的松散、混乱和无序。

　　6、对失败的理解和包容　创新必然是与失败相伴的，因此，把每位员工都当做潜在创新者的必然结果，就是对失败的明确支持。企业应当建立一种新的观念，在这种观念中，员工因尝试和创新而犯的错误不再成为他们履历中的一个污点，而应成为一种值得彰显的资本。拥有创新所犯的错误，应当成为员工升迁的一个必备条件，在晋升他们之前，一定要问他们进行过哪些尝试，犯过哪些错误。一个不能骄傲地指出他所犯错误的履历完美的员工，绝对不应当得到升迁的机会。

　　其次，员工有创造力并不意味着企业就有了创造力，因为企业可能因为良好的管理而自己限制了自己。

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