第一个错误：和一两位客户负责人谈得不错就觉得大功告成了。某公司要买某种设备，某位业代通过很铁的关系找到了该公司一位副总，副总听了产品阐释觉得不错，让业代再做个产品实施方案交来，拿到方案副总又找几个工程师看了，还是不错，当然因为有很铁的朋友从中牵线，私人关系也谈得不错，事已至此，副总用自己的大手拍拍业代的肩膀：“没问题了，公司很满意，半个月后可以签合同了。”结果就出意外了，半个月后业代满怀希望拨通了副总的手机，听到的却是花落别家的消息。后来业代才知道，这位自信的副总并非一言九鼎的拍板者。竞争者设法拿到了业代交上的实施方案，然后有针对性地提出了更好的方案，技术部十分满意；竞争者又和客户财务经理协商，设计了一个令客户很是满意的付款方式；竞争者了解到这次采购要在总经理办公会议上讨论决定，然后搞定了与会七人中的五位，包括这位副总。这次失败也算是“败得其所”，让这位业代得到了一个宝贵的经验教训：大单的复杂销售涉及面广，各路神仙都要拜到才是。

　　第二个错误：眼皮子向上，直奔老总。很多业代认为，只要搞定了老总，革命就成功了；所以把精力集中在如何见到老总搞定老总上。可即使从最乐观的角度看，很快就见到了老总也打动了老总，革命也还是没成功。如果没有得到下属们的支持，老总贸然拍板会有几种风险：没怎么征求下属意见就拍板采购，下属们口服心不服，对实施不利；老板日理万机、统揽全局，对某种产品不可能了解得很详细，了解不详细的决策就会有技术风险，对生产不利；自己拍板的产品出了问题，下属们即使嘴上不说心里也会把责任归于老总，对自己不利；很多时候大单采购也是老总掌控手下的一个契机，让几派下属围绕此次采购展开纷争，最后自己一锤定音权威尽显，而贸然拍板，对政治不利。所以，不到各路神仙发表完意见，老总是不会定夺的。因此，搞定老总当然重要，但要等时机成熟。

　　因此，除非单子较小、采购脉络简单，否则，带着较重任务的业代进到客户内部，就不能心急，不能有吃快餐、打快枪的思想，踏踏实实地去拜会摆平各路神仙。即使某位中层掩饰敷衍说“这事要由老板决定”，业代也仍要紧盯不舍：“您的看法是怎样的呢？”一个人职位再低，也会有自己的看法，而询问他们的想法，既是了解信息更是表达尊重获取支持。不要自恃自己公司名气大、产品先进、关系硬就忽略一些客户中的一些“小人物”，销售中没有小人物，哪个小人物被忽略了，他（她）就很可能成为竞争对手的最佳切入点。

　　还有，业代在客户公司里一圈谈下来，难免会碰上不认同乃至反对我们产品的人，这时业代不要用“好人坏人”的简单思维去想，而要从以下两方面去考虑。

　　一方面，他们中的一些人并不是靠向竞争对手的。可能是就事论事的人，他就是对我们这个产品评价不高，认为其中有两三个指标不能满足生产需要，很多技术人员是这种个性；这种人人品不错，正直，在客户单位里有威望，说话有公信力；业代和销售工程师要真心诚意地和他沟通，他的意见对客户的影响是蛮大的。可能是抗拒变化的人，这种新设备新材料新技术的使用对他们而言，是一种挑战、一种威胁，他们害怕因为无法掌握它而被淘汰，或者害怕这种变化会危及既有的收益地位；业代要设法弱化他们的抗拒心理，强调这种变化给他们带来的好处。也可能是哗众取宠的人，在讨论时发表一些与众不同的意见，追求一下存在感，使得大家对他刮目相看；对这种人不必过于纠缠，越纠缠他越来劲；这种人的意见一般对产品选择没有直接关系，淡化处理就好。还可能是要好处的人，显示自己的地位，希望能从业代这里拿到一些个人好处；对此，业代要适当考虑。总之，对以上这几种反对者，业代要友好相待，不要因为他们不赞同我们就和他们激烈争辩并满怀戒备，那样会把他们真的推到竞争对手那边了。很多业代跑客户那里，下意识地就会去找支持自己喜欢自己的人，轻松一点也愉快一点；可是要知道，他们已经支持我们了，业代更应该多找找那些反对自己的人，那样对销售的推进作用更大。

　　另一方面，他们中确实有一些人是靠向竞争对手、乃至已经被对手搞定了，争取他们的可能性已经不大了；对他们，业代还是要在面子上客客气气的，不要撕破脸。不过话说回来，已经倒向对手的人，面上反而会很友善，不太会在公开场合反对我们，所谓咬人的狗不叫。

　　最后提一下，客户单位里有点话语权的人固然要兼顾到，对门卫、司机这些“小人物”也同样要以礼相待。会来事儿的业代香烟的消耗量是很大的，还是好烟，到客户那里见人就发，有时候直接把一包烟拍到对方口袋里，很豪爽，所以去客户那里一两次，就和上上下下都混熟了，办什么事都方便。

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