6月21日，万科发表公告，公布发新一届董事会方案及名单，王石已不在名单中。当日，王石在朋友圈发文证实自己已不再作为万科董事被提名。万宝之争结束了，王石谢幕了。英雄的谢幕，代表王石王者荣耀时代彻底终结，但王石注入打造的标准化企业管理制度、流程、授权式管理等体系，树立职业经理人的标榜作用，不容抹杀。

　　我个人比较喜欢名人传记，至今收藏王石的自传《道路与梦想》，让我知道什么才是称职的职业经理人。论职业的高度与人生的宽度，王石打造了一个行业神话，让人自愧不如；他带领企业一次次成功攻克危机、资本围猎，创造的行业奇迹与职业经历如同酷爱登山运动的他攀登珠峰，让人无法逾越；作为经典的企业管理哲学家，在公司管理、团队管理、发展理念造诣登峰造极。王石走了，让我唏嘘不已，执起笔来，粗描淡写，起一个借鉴的作用。

　　万科的规范化与流程化

　　万科企业制度的两大特色就是规范化与流程化体系。万科建立了较完善的企业规范制度体系，其制度不是僵硬的套路，针对每个工作岗位、突发事件给出一个工作指引，告诉员工如何去执行，无须出现繁琐的汇报请示，员工可以把精力主要投放在工作中，降低沟通成本、企业内耗，企业效率颇高。

　　反观，我们国内的众多企业情况不容乐观，也建立了较完备的规范制度休系，但记住，你建立的是规章制度，而不是规范制度，一字之差，相差千里之外。规章制度是有章可循的，是人事带来企业较僵硬的制度，网上搜狗洒落一地，各个企业同出一辙，其主旨是管人，停留在制度层面，而没有渗透到企业经营管理中去，把人管死，而不是激活。新员工入职，除了观摩较生硬的规章制度，如考勤制度，奖惩制度，签呈制度，日常行为规范外，没有任何岗位说明书及工作规划指引，新员工扎入岗位几个月，也不然所以然，跟着感觉走，成为众多企业一道无奈的感情线。新员工不适应，是新员工的错，适应能力差，与企业价值观不同等种种措词。

　　记得有句话：中国历史如同激流的漩涡，反复轮回，高峡出平湖，顺势而下，改变了历史的车轮。

　　国内的众多企业的审报制度如同轮回的漩涡，事事走签呈手续，上级报批，同样的事件重演，手续再走一遍，没有形成较好的规范体系，沟通效率较低，无法应对瞬息万变的外部商业环境。常规发生的事件要形成规范的制度，无须层层审批，新的非常规事件经考究成形，也要填补到正常的规范制度中去，形成较规范的工作指引，让员工放手去做，而不是给员工上一道不可逾越的枷锁，没有主动性，不担当，看领导脸色行事，称之为脸色效应。

　　万科的第二个特色就是流程优先。企业的组织、上下级关系、规划指引服务于流程管理，打破部门的职能型与矩阵型，传统的金字塔式管理在万科是不存在的。员工的制度指引首页就是流程图，告诉员工事件到这个切点应该怎么走，让跨部门零协调成为可能，不需要任何行政指令的干涉。　流程化管理的原则是简洁、清晰，避免部门之间，相关负责人相互扯皮，推诿，工作行之有效，员工工作得心应手。

　　国内有多少企业存在部门之间沟通不通畅，需要总经理出面才能摆平的现象？有多少企业存在事件办砸了找不到可担当的负责人？有多少企业存在需要行政指令才能让工作往前推进一小步，老太太式的推进进度最终丧失了最佳战机，没有及时占领高地，俯冲攻打谈何容易？有多少企业存在新员工面对工作无从下手的尴尬局面？

　　众多企业太需要这种流程化的管理体系，要知道万科是中国最早采用ISO9000管理体系的企业，30年过去了，王石走了，你的企业还在徘徊到什么时候。人与人之间的差距怎么这么大呢？

　　论强弱关系

　　王石说过：“创业公司刚开始什么资源都没有，需要强关系，大家一起往前走；但当渐渐有名气和资源时候，就要开始慢慢转换为弱关系”。

　　企业最难处理的是内部的人际关系，其中就分为强关系与弱关系。强关系是企业创始人的嫡系部队，是企业的元老人物，在企业发展阶段，强关系至关重要，是企业开疆扩土的源动力，与老板创业初始价值观高度认同；强关系在企业滋生久了，形成盘根复杂的裙带关系，对公司现代企业管理体系形成威胁，排拆外来弱关系；弱关系一般是高校学霸或镀金职业经理人，思路活跃，眼光明睿，带给企业耳目一新的经营理念，被称为清新改革派，与强关系固化的理念形成对冲，对企业现有管理体系形成震荡，但强关系形成防火墙，改革很难行之有效，往往夭折较多。

　　企业发展受困，形成正负正抵的怪圈现象，这是企业普通存在的现状。要破局，企业掌门人必须有睿智的胆略导入现代企业管理体系，维系强弱关系平衡，减少内耗，形成良好的企业氛围，推动企业不断向前发展。万科是怎么做到的呢？

　　王石作为掌门人，树立了标杆的榜样，在企业没有安排任何亲戚、朋友，元老们只能效仿；弱关系怎么维系呢？靠契约，资本主义最为经典的公司治理理念就是卢梭的社会契约论，及后期发展的不完全契约论、完全契约论、交易成本契约论。

　　王石总结：契约提炼有几点要求：公平、自愿、执行。在公司营造相对公平的管理机制，通过契约明确的激励机制，在自愿平等的维系下，按公司流程规范集中精力去执行，得到预期的酬劳。在万科，你不需要与董事长认识，人员晋升不需要刻意处理与上级的关系，一切靠结果导向，结果好，海阔天空，你自然大有作为。

　　用人授权

　　在实际企业管理中，你会发现“用人不疑，疑人不用”学说是无法推动企业向前发展的。在道德层面，假定人是善意；在管理层面，则要假定人是恶意。人都有两面性，用制度遏制魔鬼一面的释放，展现出天使的一面。前段是人制，是中华儒教之道；后段是法制，是西方资本学说，中西方合璧，行之有效。

　　用人要把控好“已所不欲，勿施与人”法则，人无完人，人都有犯错的时候，王石坦诚自己犯错，用人犯小错允许，犯大错则需自己来担当。上层领导通过授权机制调节轻重之分，给员工以试错的机会，能够极大发掘员工的潜质和创新性，培养员工的筋骨担当感。用人如同栽培一棵树木，只好苗好，品行端正，素养高，经过体系的修剪，只要大方向不长歪，可任由其生长，就是一棵参天大树。树与树之间的长法不一样，人与人之间的活法也不一样，给予员工以发展的余地，比限制自由式的捆绑式管理要好很多，习大大也说过：把人放在制度的笼子里。

　　用人就要授权，没有授权等于没有用好人。授权需要有魄力、能取舍，需要权衡利弊。授权不等于放权，战略性的最终决定权还是由掌门人来决断，战术性的策略就放手交于手下人去做。

　　既然授了权，就不要在具体操作上横加指点，你有你的战法，人家有人家的战术，说不一定下级玩得比你还嗨呢？虽然授了权，你还不放心，是领导的心态不成熟，人总有殚精竭虑离开的那一天，英雄也总有谢幕的那一天，企业因为你离开而不转了，反而是企业不成熟的体现。聪明的授权人不会因为下级犯了错误去责怪他，而是鼓励他再来一次，反而下级人员更有压力、动力，不辜负你对他的期望。

　　王石早于1999年辞职淡入幕后，重拾自身的爱好，被贴上运动、冒险、、游学、恋爱的标签，其实是以此为契机，逐步疏离企业管理层的强关系，把用人与授权发挥到了极致。所以，王石在不在万科，企业仍旧引领行业风向标。

　　其实，王石先生本人也承认：授权初期他自己也不适应，没有人向他汇报工作了，自己感觉没有存在感了，不由自主的横加指点，反而让下属无所适从，慢慢调整好用人授权的心态确实需要一个过程，关键是掌门人要有很强的定力和魄力。

　　建立现代的企业管理体系，就要做好用人和授权，减少人为干预因素，让企业有你无你都一样，才能让基业万年青。

　　专注某一个领域

　　起初，万科也是一个多元化发展的集团化公司，涉足贸易、工业、文化传播、房地产等四大支柱产业，在当时供不应求的市场经济起步阶段算是一个普通现象。但1990后，万科选择的道路与众不同，果断放弃多元化，卖掉其它产业，利率润达25%以上的房地产行业成为万科的专注领域，从此一发不可收拾。

　　人的精力有限，企业也是一样，把有限的精力聚焦到某一领域，你会更容易成功。生意就是生意。万科做生意有一个准则：第一，只做回报率较高的领域；第二，有足够的体量。这个准则挪到别的企业同样适用。既然选择了，喜不喜欢不重要，要做就做到最好，没有退路。要成为行业的教父，你首先要成为清教徒，对自己、企业严格把关，先别人一步，引领这个领域。万科早在90年代已专注化了，现在还有多少企业在追求多元化发展，东方不亮西边亮，在当前产品主义的今天，你的产品不过硬，那边都是瞎。

　　王石离开了万科，标志着一个英雄时代的落幕，但他给我们留下了太多让我们值得沉思的财富。我不禁遐想：当我们离开了一个企业，我们给时代留下了什么烙印，这个企业还能否再现王者荣耀？或你曾经是否王者荣耀过？

　　刘传彬，具有十余年营销From EMKT.com.cn管理实战经验，曾在多个知名企业任职，重点研究新零售体系下的传统企业转型之路。现为自媒体自由评论人，电子邮件>>: winmm88@12.com[/i]