总的说来，搞的六神无主，惊慌难定，报告上去，领导说无能；请教老师，老师好像没说清楚；自己摸索，这不，到现在还没整出来一套系统。叫天天不应，叫地地不灵。幸好的是一拙哥根据最新学习成果，整理出一些办法和思路，让我们共享惠普有价值的行销知识系统，帮我们解决了这个问题。　　　

　　我们经常会制定目标，但发现就是解决不了问题，不是目标过大，就是目标过小。小黄鸭说：公司的目标从来都是从上到下，强制的执行，可是效果却不好，为什么？员工不接受啊，不情愿啊，那这个办法就不对，目标的制定不是一厢情愿，而是上下的回馈沟通，达成一致，同时进行过程监控和过程激励，把控进度，了解状态，那这个问题就能解决。　　　

　　很多大区经理或者市场总监，总是认为自己的权利来自法定，所以有奖励、惩罚权，动不动就要打要骂，还不能还嘴。小黄鸭：领导学里提出，领导的权利来自法定，但领导的影响力是专家权和榜样权，别动不动就很牛，员工服不服你，就看你有没有作榜样？是不是以身示范？懂不懂专业？如果没有小黄鸭说的这些，那只会让企业员工口服心不服，面和心不和，消极怠工，磨洋工。随你怎么讲，我就是不干活，死猪不怕热水烫。看你怎么办。　　　

　　这时候我们不得不提到情景管理，小黄鸭告诉我们，没有固定不变的管理模式，也没有百试不爽的成功之法，有效的领导者应该具备变通的能力，能够运用合适的情景管理来管理员工。　　　

　　销售团队成员在进入公司后，进入兴奋期，再接着黑暗期，再接着彷徨期，再接着成熟期，每个成熟度都有不同的解决方案和管理方法，黄小鸭说，他们可以分别用命令式，教练式，参与式和授权式解决问题，从工作的态度和工作的能力入手，针对不同时期的员工的表现，针对性的解决问题。没能力没意愿怎么办？就要淘汰吗？不是的，办企业总不能就为了效益，把不适合的人给辞退，可以培训、辅导，也可以转岗，还可以换公司，还可以换老板。人的提升是企业的一个大责任，只有注重人的培养和绩效的提高才是企业的真正意义之所在，把意义都失掉了，光赚钱能行吗？　　　

　　谈到员工培养，每个企业都是重视的，但就是不知道如何培养，目标在哪里？下属成你或败你，决定了你的成功或失败的程度，小黄鸭说，培养下属是领导者的责任，我们都曾得到他人的培育而成长。销售培训中的层次分为，销售技巧，渠道销售、大客户销售，销售管理，可以从两方面做工作，找对人物，方案策略两方面进行。　　　

　　接下来要谈的是绩效面谈，很多企业都没有面谈，就是几个指标打来打去，最后就把分数给定了，员工不知几何，摸不着头脑，在分数面前一脸的茫然。然而惠普可不是这样做的，要让管理科学化、理性化、工具化，千万不能随口开河，天马星空。这里面就有个5步法，表达观察、等待回应、认识问题存在、得到承诺、找到解决方法。面谈是有技术的，谈话的氛围要轻松些，目标要明确，将感情和事实分开来，数据、记录和事实是不可以让位于感觉和偏见的。例如对于销售主管的面谈，可以分为效益目标、顾客目标、发展目标。目标有没有达成，顾客满意度怎样？培训计划都完成了吗？不要一味的肯定和否定，要客观，公正。绩效目标不能定的过低或过高？要像篮球框一样，用力跳是可以抓到的，但如果设置成了月亮和云朵，那恐怕再用力也抓不到，这样的绩效目标就是没有实际用处的。黄小鸭说，绩效的设定的最终目标就是最大限度的激发人的潜力，发挥出来，达成他自己都不知道的绩效。　　　

　　销售预测的方法有很多，黄小鸭告诉我们，有几种方法是最靠谱和实用的，预测法，酒精法。拍卖法和谈判法。每一种方法都可以测试出销售目标，如果综合四种方法，那预测就会有很强的效果，准确性提高很多。有很多人提出酒精法也有用、不错，是很有作用的，你的兄弟都拍胸脯了，还有什么不能解决的。不要以为就只有正经八百的方法，土办法有时候用起来也是事半功倍。不要将思维局限在一个思维空间里。要放开眼睛。用3.0的驱动力，打造自主、专精、情感的合力。目标的奖励是有原则的，不是大锅饭，集体出工，要奖励业绩突出者，效率较高者，团队意识强者。很多企业奖励没有功劳也有苦劳。这个方向就错了，因为每个人都可以做到苦劳，但难以做到功劳。　　　

　　销售的模式大致可以分为两类，交易型和顾问型，交易型的特点是重视过程，强调个体激励和短期竞赛，而顾问型享受强调关键点，团队合作和长期发展，基本两种类型的特点是不同的，要做到销售，就要对模型进行分析和归纳，依计行动，成功的可能性要提高不少。　　　

　　销售最重要的是销售机会分析，也称C-MAN-C方法，迫切事件，就是时间限制，组织和个人利益；项目情况是财务状况，审批决策人，选择的技术；再来就是有竞争力吧，　　　

　　如果把这几个方面有考虑了，就是考虑了公司里面、公司外面、客户的选择。这个模型是不错的。例如军事机构，特点是信心的不对称性；教育机构，钱付的不及时；政府机构，优先考虑政治影响。　　　

　　销售费用的控制是会影响利润的，宏观是销售费用与合同的挂钩；微观层面是销售节奏的把

　　销售难的是过程控制，所以这里有6丝线之问，小黄鸭说，企业文化开展的怎样？经常有活动没？走动式管理是否能看到问题？报表管理会统计出真实的数据吗？例会都有开吗？个人谈话有没有？客户关系管理做的怎样？如果时时处处都能问出一些问题，这个过程控制就能解决问题，逐步的提升。

　　销售漏斗是惠普经常用的办法，需求确定是占25%，商机确定是50%，投标是60%，中标是80%，下单是90%,报告业绩是100%，小黄鸭说，通过销售漏斗的管理和销售漏斗表格的设定，对产品季度的预测乘上赢率，就可预测销售额。缩短销售周期，提升销售速度，提升赢单率。　　　

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