企业培训工作越来越重要，越来越受到企业主和员工的重视和期许，企业无论大小，行业、性质、成立时间，商业模式。他们都在拼尽办法提升人才的质量、人才的技能水平、人才的专业能力、人才的综合素质，人才的国际视野。只要是把人的动力和活力给激发出来，就会不仅在专业上体现优势，而且可以进行跨专业、甚至跨行业的竞争。华南理工大学陈春花教授在《激活个体》一书中就谈到，过去以组织为中心的时代渐行渐远，企业开展设置以能人、专业人士、意见领袖、用户群为代表的新组织结构设计，尊重个体，激发人的力量，这就意味着旧有的金字塔的组织结构逐渐让位于网状组织、矩阵式组织和复合式组织，组织越来微化、小规模分散化，更夸张一点的讲，组织可能像流水一样，市场变化了、客户变化了、产品变化了，企业内部的组织模式也要发生变化。7-11领导人铃木敏文说，今天不是昨天的延续，明天不是今天的延续，对于现实中发生的变化，哪怕是很小的变化，也要能关注到，并且接下来要进行服务变革和产品、环境变化。

　　工业时代我们的组织模式和人力资源模式的特点被称为科学管理，我称为企业科学管理1.0时代，从混沌中走向秩序和制度，这个时期的特点是推崇稳定和有序的结构组织，组织大于一切，严格规范的管理；强调一切都是可以控制的、有规律可循，有范式、可复制；并且组织是有边界的，路归路、桥归桥，丁是丁，卯是卯，任何东西都可衡量和计量化；除此之外对人性的假设，是恶的部分，抑制恶为主，扬善为辅。

　　而今天我称为新企业经济2.0时代，是从科学管理走向混沌和创新的时代，推崇变革和创新，建立生态链动态组织，强调不确定性下的组织模式和应对策略；强调组织的动态变化，强调各个个体之间要动态激活，不能稳固。在无序中求有序，在有序中求新的突破。这就好比练习武功，基本功具备了，和高手在对打的时候，又不能按部就班的机械的出招，那就要改变，要研究、升级自己的功夫，例如太极张三丰，基本功很好，但要突破师弟千金顶的功夫，没得办法，在这样的环境下，硬是练出了太极拳，以圆球为原物，以水的柔性和浮力为原理，结果以柔弱胜刚强，这里面追求的循环是不断求得更高的能量和水平，其实质是突破常规，打破平衡、消除壁垒、强者愈强、快者愈快，建立一个新的平衡系统。互联网要做的是去中心化，让渠道、组织扁平化，尊重个体的话语权，鼓励员工参与，用个人的创新带动企业的创新，利用自我驱动、服务驱动、建立一个能量波，能量场。

　　还有值得注意的是在开放、融合、创新的生态系统下，团队是生命共同体，通过事业凝聚人心，彼此协作，用价值观和共同的情感去约束和激发团队成员，通过自动自发激发活力和使命感，实现跨部门、跨专业、跨组织合作和共同价值。

　　未来的变化性要远远高于今天，以人的预测能力是远不够的，懂得组织模式还不行，还要懂得业务和战略，不然连看都看不懂，怎么谈得上改变和创造。今天市场和战略变化的速度要远远高于之前，所有行业实践都在变短，这就要求人力资源必须和战略进行协同。互联网时代的产品周期和定义更是少不了跨界和创新，例如苹果重新定义手机，滴滴重新定义出租车，摩拜和OFO重新定义共享单车，特拉斯重新定义汽车。如果不能了解这里面的模式和实际情况，没有参与到里面来，恐怕理解这个行业就会出现问题。那么在做组织设计和人力模式的时候还会效仿之前的工作经验，老瓶装老酒，没有新的创造能力，在这个时代，无疑此类规划设计师没有出路的，更谈不上竞争力。

　　因此，人力资源的角色定位，就要进行改变，除了传统的考核、评价、激励和制度设计外，更多的要面向未来，面向整体的行业变化、社会变化、关键性的工具变化。本质上人力资源要做的是战略伙伴，行政专家，员工的领导者，转型变化的协助者。

　　在实际的企业操盘中，再用传统的工业文明时期的组织理论，以及产品创新理论解释不了。所以最后不得不启用新的组织模式2.0版本模式，解释现代生态型组织，有机型组织，解释企业内部如何从不断打破结构，在不断打破结构中去寻求个体能量的释放。就如华为一样，每几年的变革，任正非说，是为了打破平衡，建立平衡，接下来又打破平衡。几个周期下来，无论是组织还是个人的赋能水平就逐步提高了，这种裂变和变异创造了新的免疫力和边界。　　　

　　陈一拙，互联网组织模式2.0版本研究者，原点定位创始人，咨询式培训专家、实体企业培训系统设计者，商学院、中外文化杂志特约编辑，杨戬三眼理论创建者，富士康、华为等500强企业合作讲师，曾为多家企业开展《重塑新执行力》、《团队合作之道》、《商业模式新定位》、《互联网创新与竞争思维》、《大红海之大蓝海营销From EMKT.com.cn创新》等课程培训。微信：18900750720。