又两年后，宝洁的洗发水打入中国……

　　作为目前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，美国的Pmctor ＆ Gamble (P＆G)公司是一个全球导向的公司，其经营的300多个品牌在世界上140个国家和地区畅销。1998年4月，P＆G中国公司已成立十周年，成为外资企业在中国市场取得成功的典范。在一个新的市场上，P＆G通过采用成功的市场策略，短短10年问作出了辉煌的业绩。现在，P＆G公司强调的不仅仅是全球性经营，而是确实要建立全球性品牌。所谓全球性品牌，就是必须对各个地区的消费者有着清晰的且始终如一的资产或识别。从一个国家到另一个国家，大体上定位是相同的。它基本上拥有同样的产品配方，传达相同的利益，使用始终如一的广告概念。然而，定义全球性品牌显然要比实施容易得多，P＆G公司最大的16个品牌，如帮宝适、汰渍、舒肤佳，玉兰油——也逐渐开始建立全球通用的定位，努力成为全球化品牌的候选者。与此同时，P＆G也成功地建立了一些品牌模型，如潘婷——一个出自亚洲的模型。

　　随着P＆G各种产品无孔不入地渗透到亚洲人们生活的方方面面，P＆G公司越来越发现亚太地区确实是一个具有广阔发展前景的诱人的大市场。从北半球的日本延伸到南半球的澳大利亚，包括从东部的印度尼西亚到西南部的印度等13个国家，全世界半数以上的人口居住在这里。从长远来看，在接下来的25年中，世界经济增长的很大部分将来自亚洲。P＆G在亚洲的发展要追溯至1905年，当时P＆G首次提出申请出口制皂原材料；到1906年，P＆G开始在亚洲建立本土经营业务。作为市场领导者，其护理头发用品和妇女保健用品的销售量都在增长，如飘柔和护舒宝。展望将来，P＆G产品类目中超过50％的增长额都将来自亚洲。在获得惊人业绩的同时，P＆G在亚洲学到的经验也非常有助于其形成实现全球性品牌的模式。为了保持目前的地位和拓展新的市场，P＆G公司不惜花费大量的财力和人力，对亚洲消费者进行了全面而细致的研究。要知道，亚洲是独一无二的，亚洲消费者是与众不同的，吸引亚洲消费者并不容易。

　　不像北美、欧洲以及拉丁美洲的消费者，几乎没有社会的或经济的结合力将亚太地区的消费者紧密联结在一起。实际上，P＆G对于亚洲消费者的分析是一个对比研究。日本费者很精明，仔细检查产品的每一方面，而中国消费者比较朴实，他们只是习惯于选择品牌。另外，可将城市社会(比如香港)与农村社会(比如越南和泰国)作比较。还有，在菲律宾绝大多数是天主教徒消费者，在马来西亚和印度尼西亚则绝大多数是穆斯林消费者。在澳大利亚和新西兰的消费者拥有西方的价值观，而在亚太地区的大多数人则是儒家价值观。正因为这样，P＆G不得不根据亚洲消费者的不同性倩修改全球成功模型，为之量身定做。

　　对于失败的市场份额，P＆G则仔细研究和分析，从中提炼每一点可以学习的东西，从失误中获益。

　　P＆G最糟糕的一次经历发生在日本。当时，P＆G想引入其尿布品牌帮宝适进入日本市场。刚好P＆G在美国有一个广告正在播放，广告展示一只栩栩如生的鹤给遍布美国的家庭分发帮宝适尿片。当时日本的美国管理者认为这是一个绝好的广告，将帮宝适介绍给日本消费者。于是，他们将广告复制到日本，以日本包装代替美国包装，将其播放。非常令人失望，广告没能发挥作用。最后，进行了一次消费者调查，他们才发现，日本消费者很迷惑：为什么这种鸟在分发一次性的尿片?根据日本民俗，鹳不接生婴儿，婴儿出生于漂流在河里的大桃园，漂到父母身边。P＆G没有获得消费者关键的理解，所以，其广告缺乏说服力。今天，P＆G提供给日本消费者一个更恰当的广告模型，即一位婴儿专家的鉴定书——她正好也是一位母亲——P＆G称她为“专家妈妈”。

　　一则广告在一个国家奏效，并不意味着它在每一国家都有效。比如，P＆G在澳大利亚的Vicks B1ue广告。这则广告是在悉尼策划的，描述Vicks B1ue Throat Drops的清新、凉爽的风味。广告在澳大利亚和新西兰获得很大成功，但当P＆G努力将它引入亚洲的其他地方时，效果并不好。也许，在印度尼西亚赤道地区生活的消费者只是无法与“暴风雪风味”的创意联系起来。

　　总的说来，P＆G公司在亚洲获得的巨大成功是有目共睹的。那么，它究竟是怎样牢牢吸引亚洲消费者的呢?在“97马尼拉亚洲广告”大会上，P＆G公司广告、公司事务和政府关系部门副总裁Robert L．Wehling将P＆G公司在亚洲获得成功的秘诀归结为四条：从理解亚洲的消费者人手；经营品牌的核心价值；迅速推广成功的品牌模型和继续创新。

　　1．从理解亚洲消费者入手

　　在上述两则个案中，P＆G曾忽略了成功实现全球性品牌的首要准则——理解本土消费者。在竞争的每一市场都应对消费者需求获得一个深层次的有洞察力的理解，这是至关重要的。公司必须在当地建立一个组织机构，机构内的人们了解本土市场，了解当地语言和文化，能够在当地竞争水平的环境中理解消费者的需求、态度和使用习惯。P＆G所获得的理解有两大用途：其一证实P＆G信奉的通用难则；其二找到因适应当地差异性而需要修改的地方。

　　比如，P＆G在日本、香港和台湾同时售出一套叫做SK一11的皮肤护理产品。P＆G的营销人员和广告代理人员花了数周、数月的时间，与公司的忠诚消费者讨论该品牌以及他们为什么会购买。正是通过这种深层次的消费者理解，P＆G对SK一11每一市场的用户均获得了一些洞察。假设某消费者为26。34岁，开始认识到年龄对皮肤的影响。于是她希望找到一种产品能令她皮肤光洁，但这种光洁肌肤的类型因地而异。在日本，最称心如意的是“像煮熟的鸡蛋”一样“半透明”的光洁肌肤；而“水晶般光洁”在香港最吸引入；台湾人的标准是“红润光洁”。由于获得了充分的消费者理解，SK-11 在亚洲三个市场均取得良好的业绩。

　　同样的品牌，同样的产品，但根本不同的感受会影响消费者心目中品牌所代表的资产。

　　2．经营品牌的核心价值

　　P＆G的第二准则：清晰定义你的品牌资产。P＆G的经典个案是卫生巾中的护舒宝品牌。现在，护舒宝是P＆G亚洲三大品牌之一，而且是世界上最强劲的品牌之一。P＆G的诀窍在于成功经营了护舒宝的核心价值。护舒宝的基本性能资产是“一种更清洁更干爽的呵护感觉”。 这是以P＆C专有的首层“干爽网面”为基础的，它吸人流量并且防止渗漏。然而，　更重要的是，虽然护舒宝在亚洲的每一 国家性能资产都一样，P＆G仍根据本土消费者的不同思想方式调整了销售因素。比如，在日本，关于妇女每月期间的话题是非常隐秘的，所以，必须微妙地述说护舒宝的故事，几乎是悄声耳语。而在中国，P＆G不得不在广告中平铺直述，因为微妙的方法不奏效。澳大利亚的妇女对这个问题态度更开放，所以，需要直接谈及她们的卫生巾渗漏的效果。在菲律宾，文化传统极大地影响到家庭，于是P＆G选用一位母亲和女儿来诉说故事。资产是一样的，但洞察不同，经营品牌核心价值的方式亦有不同。需要指出的一点是：理解品牌资产中哪些不重要与了解哪些重要是同等重要的。比如，在最初的护舒宝广告中，P＆G发现，黑色的背景和不太著名的表演者对成功并不重要。　

　　你的业务有类似情况吗?你的品牌中必不可少的因素是什么?消费者心目中你的品牌声誉如何?在竞争中主动吗?这仅仅是当你开始定义你的品牌资产时需要检查的几个中心问题。

　　3．迅速推广成功的品牌模型

　　P＆G的第三准则是：迅速推广成功的品牌模型，这是P＆G在亚洲开展业务最重要的做法之一。

　　一旦发展了一个已被证实成功的模型，迅速地在地区和世界范围推广是绝对有必要的。否则，竞争对手就会采取行动。例如，花王首先进人衣服清洁剂市场。但P＆C发展了花王创意，并且在花王之前使之全球化。今天P＆G是洗衣粉市场的世界领导者。有时，不幸的事情也会发生在P＆G身上。十几年前，一个竞争对手利用P＆G在一个国家的广告创意在另一个国家打败了P＆G。这就是为什么P＆G总是想方设法减少扩展成功模型的时间的原因。80年代后期，P＆G36个月内在全球推广了成功的飘柔品牌；90年代早期，在24个月内在全球推广潘婷品牌；P＆G的目标是把时间缩为12个月。因为P＆G知道，如果不能在这个市场地位上战胜自己，那么它的某个竞争对手将会做到。

　　在过去的几年中，P＆G也发现迅速扩展成功的最大障碍不是缺乏技术、沟通、供应或后勤，而是人的因素。人有一种本能趋势去“发展”一个被证实成功的模型。在美国，P＆G称之为NIH——“这里不发明”综合症，必须提防这一点。

　　4．继续创新

　　P＆G在亚洲获胜的第四个准则是：继续向最好挺进。没有哪一个成功模型是铁定不变的。P＆G所做的任何事，都可以做得更好，或者通过更深的消费者洞察，或新技术，或新制造科学，等等。

　　例如，P＆G的Vicks VapRub广告在马尼拉的创新n约7年前这个品牌凭着一则广告，经历了一次再生，当时鼓励消费者每次更多地使用VapoRub。这一推广迅速扩展及全球，P＆G在能播送到的每一国家都建立了VapoRuh业务。但几年后，V叩。Rub销售增长量开始变慢。这时候，马尼拉DMB ＆ B JimeMez广告公司找到一种方法，将该品牌独特的适用价值与个人触疹的治愈力报道联系起来。他们称之为“接触疗法”。结果，VapoBub的销售量在菲律宾和全世界得到显著地增长，P＆G称之为辉煌的营销。

　　P＆G通过充分利用四大秘诀，既有全球通用的法则，又有因地制宜的本土化方略，藉此牢牢地吸引住亚洲消费者，赢得了亚洲市场。

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