商业生态其实就是企业建立的一个能够具有自我造血功能的带有产业链特质的商业闭环。

　　乐视的生态化反为什么会失败，大家看到的是资金链的问题。而其实是，乐视的生态没有产生内部造血功能，单纯靠外部输血的生态就不是真正的商业生态。之所以没有内部造血功能，更根本的原因是乐视系统没能形成产业链特质的商业闭环。

　　阿里巴巴虽然没有强调生态的概念，但阿里巴巴的淘宝、天猫、支付宝、余额宝等系统其实具备了商业生态的实质，相互支持相互转化，从而形成了自己独有的商业闭环。再看腾讯，腾讯虽然偶尔也提提生态这个词，但是腾讯却没能形成较为完整的商业生态圈。腾讯虽然有QQ、微信、王者荣耀。但其关联性较弱独立性较强，不如阿里巴巴的淘宝、天猫、支付宝、余额宝形成的聚集效应。因此阿里巴巴的商业生态的前景要远胜于腾讯的商业生态的前景（仅指生态不代表单业态）。

　　小米的商业生态不同于阿里巴巴，小米的手机、空气净化器、空调等看起来相互之间并没有紧密的联系。似乎难以形成“生态化反”的效应。但笔者认为，小米同样是一种成功的商业生态，而且未来必将建立起以小米云或小米引擎之类为口袋绳相链接的小米生态帝国。除非遇到诸如政策大变局或雷布斯决策失常的情况，否则不存在失败的可能。

　　究竟什么样的商业生态能够起化反效应，什么样的商业生态是忽悠媒体和投资人的纯概念操作。笔者把具备成功基因的商业生态模式大致分为以下几类，能符合其中一种模式的商业生态就具备了成功的可能性，如果一种都不具备，那么企业所说的生态可能只是一种想象中的生态。

　　第一种：消费生态

　　消费生态就是基于相同的消费群的商业生态模式。这种商业生态的目标消费群是基本一致的，建立在消费者大数据基础上的商业生态首先具备了消费者数据共享的基础，在此基础上的商业生态中，新业态在原有业态的品牌推动下和大数据支持下，呈现次方级的成功几率。阿里巴巴的商业生态就是典型的消费生态，淘宝、天猫、支付宝、余额宝的成功都依赖于淘宝首先建立的消费圈。我们不能把阿里巴巴或马云旗下的相关阿里系商业业态都归为阿里生态，因为其他阿里系业态可能会受到阿里巴巴品牌和资本的推动而发展，但并没有基于阿里巴巴的消费圈而存在。因此并不能成为阿里巴巴生态圈的一部分，它们充其量只能算是阿里巴巴集团的成员，而不是阿里生态的链条。如果不能形成一个具有产业链特质的商业闭环，没有相互造血功能的商业业态，即使是同一企业同一投资人甚至同一操盘团队，也不能形成有效的商业生态。

　　第二种：渠道生态

　　渠道生态就是基于相同的销售渠道的商业生态模式。这种商业生态建立的基础是，各商业业态可以建立在共同的销售渠道中，通过渠道共建有效降低衍生业态的生存成本，各业态的集合同时增强了生态圈的竞争力。苹果其实就是这种生态圈商业帝国的最成功案例。苹果手机、苹果电脑和IPAD的消费者虽有重合性，但更具独立性。但是渠道的高度统一性使苹果能够建立一个相同渠道圈的商业生态。小米的商业生态亦将基于此基本生态模式。小米生态圈的产品的扩张如果能有效利用小米目前的销售模式和销售渠道，小米生态将成为极具竞争力的商业模式。纵观小米目前生态的产品链，可以说小米并没有完全领悟到自己生态圈模式存在的核心优势。或者说小米目前的生态圈没有有效聚焦，致使其有诸多产品生态脱离了其核心优势，没有形成有效的集群优势。稳健可持续的小米商业生态帝国的建立仍需要一个逐步建立的过程。

　　第三种：技术生态

　　技术生态就是基于共同的技术平台的商业生态模式。互联网企业是典型的技术驱动型的经济形态。互联网企业之所以关注生态圈而非多元化，主要就是对技术平台衍生商业生态的关注。微软、360都可以说是典型的技术生态案例。360提出的免费概念颠覆了互联网安全服务的商业模式，如果没有形成造血功能的生态圈，360的免费模式就无法生存。之前的金山、瑞星、江民等杀毒软件只是基于技术平台的产品行销，没有建立技术生态，从而丧失了同360竞争的能力。目前风头正旺的互联网金融行业，正出现一批批典型的以技术生态为基础的商业生态。在相同或相似的互联网金融技术平台的支持下，同一企业完全可以开发多个互金业态和产品形态。笔者对于互联网技术是门外汉，但能够大概认识到很多互联网企业都在基于技术平台发展自己的商业生态圈。

　　第四种：供需生态

　　供需生态也可理解为供应生态，因为想区别一下互金行业的供应链金融，所以暂时叫供需生态。供需生态可以理解为企业建立的商业生态圈本身囊括了商业业态的上下游供应链各个节点。从而有效降低各业态成本形成有效商业闭环。这种生态圈的产业链特质表现的较为突出。比如京东建立的京东商城+京东支付+京东物流三位一体的商业生态圈，就能够建立同天猫抗衡的竞争优势。如果不能建立包括支付和物流在内的商业生态圈闭环，仅仅靠以产品质量可靠为核心的广告战，京东在同天猫的商业竞争中势必将逐步失去自己的竞争优势。互联网企业逐渐发展成为覆盖线上线下的综合性企业，更多的互联网企业的生态圈未来将更多地涉及原料供应、生产加工、技术支持、营销From EMKT.com.cn物流的各个环节，因此未来的互联网企业的供需圈商业生态将会出现更多全产业链式的生态圈模式。

　　第五种：复合生态

　　对于中小型互联网企业而言，打造生态圈更多的是单一型商业生态圈，但对于大中型企业而言，其商业生态圈可能就会涉及多种生态模式，这就是复合生态。无论多么复杂的商业生态，都必须保持自己合理的商业逻辑，具备自我造血功能、产业链和商业闭环的3大特质。不能说把所有看似相似的商业生态糅合在一起就叫复合生态圈。比如京东，前面说京东商城+京东支付+京东物流已经形成了一个完整的基本商业生态圈。但以京东支付为节点的京东金融同样建立了另一个商业生态圈。这个生态圈则是一个基于互联网金融技术的技术生态圈。这样来看，京东有一个供需生态的零售商业核心生态圈，再加上一个技术生态的金融生态圈，这两个生态圈以京东支付为交点，以京东商业为外延，形成了京东独有的复合商业生态圈。这个生态圈的商业逻辑是清晰的，就是具有生命力的。

　　乐视所谓的生态化反就不能称之为复合生态圈，因为乐视只是把能看到的流行的互联网商业业态混合进了乐视的大坑，却没有找到各个业态之间的商业逻辑和生态基础。即使阿里巴巴投资旗下的所有业态，目前也并没有把所有的商业业态之间的商业逻辑和生态基础进行有效统合，很多业态仍处于游离状态。如果有一天阿里巴巴完全梳理了其商业生态圈，那么阿里巴巴势必将有一次全面的业绩爆发。

　　互联网经济是一个创新型的经济形态，互联网企业的创新是中国对世界经济的贡献。互联网企业打造生态圈就是寻找和建立企业可持续发展的经营模式，打造生态圈不能仅仅是PPT上名词的创新，而是要真正找到自己的商业逻辑和生态基础。

　　谢准备：自号“散淡闲隐”，妄称“左岸卧猊”，无凌云之志，不成大器，甘为魏鞅，常叹诸葛之运筹帷幄，敬仰周氏隐忍鞠躬之品。　　　

　　“团队组建12321法则”理论创立人、 “中国企业和品牌发展三大战略”理论、“品牌架构3+1组合”理论倡导者。曾主持规划国有集团企业的企业发展战略，设计过知名民营快销品企业的品牌发展战略，全案主持新产品开发和上市推广、区域和全国市场销售管理；服务过上市企业、国有集团公司、民营企业、外资企业，熟悉各种企业和产品的经营运作模式和发展模式，能够从实用主义角度规划企业品牌战略和赢利模式以及市场营销策略。　　　

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