1） 僵尸店的风险

　　僵尸店就是那些在较长周期内（通常3~6个月或更长时间）不进行车辆批售，流动资金短缺，销售进度迟滞、人员涣散且3个月以上得不到明确改善的专营店。这些店通常在融资授信或集团管理决策方面存在重大问题，处理的不好将会严重影响区域市场开拓、波及整个品牌的信用体系。因此，对于这类店要进行提前预警，并向大区及公司总部报备，从而对于批零售目标进行提前调整或转移调剂，不至于影响FC所在辖区整体任务达成。另一方面，要报备至网络规划部门，必要时引进新的投资人，以弥补市场空缺。

　　特别是一些边缘性品牌居多的地方民营经销商集团，曾经在较快的时间内拿到较多的品牌授权，店面迅速扩张，但管理体系并没有跟上网络扩张的步伐，加之二线品牌受政策环境波动影响较大，抗风险能力差。笔者已经曾负责的西南某区域某二线豪华品牌4S店，该店所属集团在财务账面资产负债比过大，不同品牌的资金周转上缺乏科学调度，且银行还款信誉度不佳，最终屡次三番争取融资授信无果，即便是厂家自己控股的金融公司也未能通过风控审核。因此，每月5台车的批售任务都很难达成。没有返利支持，没有强力团队，没有资金调度，结果连续6个月无法正常批售。沦为僵尸店是必然结果，最后只能从其它一级店调车销售。一个当地城市唯一豪华品牌，却白白流失各种市场机会，苟延残喘，难以为继。该店的销售目标只能调剂至其它店，也造成其它经销商抱怨。

　　2）重大产品或服务质量投诉的风险

　　作为FC来说，可支配的资源毕竟有限，对目标的驾驭能力和资源匹配度是正相关的。一个主机厂对数以百万级的工业产品必须进行严苛的品质控制，但是产品瑕疵率仍会在一定范围内一定比例存在。这些系统性风险将会伴随工业4.0时代的到来逐步解决。就像说汽车产品有时候会出现质量问题，例如参数配置表与实车不符、电子系统反应失灵、安全带扣卡不紧等，个别客户提车后在行驶过程中才发现类似问题，假如是碰到律师、记者等一类的客户群体，将会麻烦不断，经销商表示“中招了“。

　　以下是一个真实案例。

　　深圳杨先生从福田某家豪华品牌店买了一台80多万的中大型豪华SUV，按理说价值近百万的豪车，应该使用体验很完美，但没想到车主一个月内，在行驶过程中连连出现数字发动机自动熄火现象，非常危险。车主自然很生气，直接把车开到4S店堵门三天，影响正常经营。加之刚好车主是当地一网站编辑，于是专人专长，在各汽车地方站大肆扩展该负面消息。该店总经理当然也混迹江湖20多年，自然不是吃素的，最后报警才让车主把车开走并坐下来协商解决。车主的诉求是全款退钱。但厂家的说法是，除非发动机或变速箱等出现重大质量安全隐患才考虑退车。最后，经过多方协调努力，三个月后，车主同意换同款新车才得以平息。

　　这类事件只是一个缩影。作为FC来讲，一旦经销商上报，即需要列入日常风险管理事项，实时上报给公司市场公关部门，并积极协助品保售后部门介入勘察，会同经销商总经理甚至投资人协调处理。这种事最忌讳拖延发酵。千万不能鼓励经销商因小失大，推诿处理。

　　3、 管理团队异常流动的风险

　　以前广州市场有这么一个案例：某豪华品牌4S店，三个月内销量从以前的月销80台变成18台，区域经理仔细一盘点，总经理和销售经理换了三茬，销售顾问90%流动或换岗，服务经理过来做销售。品牌总经理也更换了。

　　品牌和产品并非不好，同城有一家店月销可以做到120台。

　　即使品牌和产品再完美，没有人落地和执行，一切都是白搭。

　　人是什么？4S店需要什么样的人？

　　人是有自由意志和思想的个体，4S店需要有共识、有信念、有企图心的人，一起组成团队，达成目标。

　　而这家店在短短几个月内人员流失90%，人心涣散，哪有心思卖车？究其原因，是一个月前上任的店总，自视过高，对谁都看不上眼，烧的第一把火就是调整薪资制度，控制人力成本，结果一批销售骨干直接离职，销售经理也没保住。

　　所以，管理团队异常流动的风险若不提前介入管控，也会造成严重后果。FC要对业绩异常的店进行微观诊断（这里发布一个秘诀：最好是与该店的某一个基层员工发展为“内线”，作为情报窗口），关键时候能透漏一些真实消息。以便能做到对症下药，有的放矢，提前汇报给大区总监，寻找最佳切入时机，将人员异动对经营业绩的不良风险压缩到最小化。我们说，一个团队不流动的4S店是不正常的，一个短期内过度流动的店也是不正常的。行业统计数据表明，一个正常经营的店一个季度内销售一线团队23%的流动率是正常的。超过这个值就要亮红灯了。一般情况下，FC不宜介入经销商层面正常的人员调动，但是当人员波动严重到影响店内正常业务，导致严重销售下滑趋势时就需要合适的时机介入了。这也是风险预警和管控的基本职责范畴。

　　4、重大行政政策变化的风险

　　这个风险具有最大的不可控性和不确定性，然而却具有最大的市场能量，因为来自于政府部门的宏观决策，是一种强制性的不可抗力。比如说，一个1.6L购置税优惠补贴足可以带来一个区隔市场30%以上的全国增量，这是一种政策红利事件，每一个厂家都能享受其福利。但是，也有另一种情况，例如深圳2014年12月底的汽车限购令：

　　2014年12月29日，深圳汽车限购令从18时实施，有效期暂定5年。每年指标是10万个。针对电动小汽车。指标数2万个，采取摇号方法；针对普通小汽车的指标是8万个，50%采取竞价，会根据当地汽车市场需求等去适度调整。因为限购引发了市民排队购车，29日下午6时许，深圳多家4S店被警方和税务部门封门，停止开票。2015年2月1日起深圳四区高峰限制外地车牌。

　　这个限购令直接导致深圳每年20万出头的市场实际销售量急剧下滑50%。这意味着同品牌4S店之间必将进行残酷的优胜劣汰竞争，否则存活都有问题。

　　对于这种风险，FC甚至厂家都无法预测和控制，我们只能顺应并及时做出符合市场时机的政策，鼓励经销商顺应变化，调整销售策略。FC需要安抚并引导经销商冷静面对，调整库存结构，以尽可能抓住先机。

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