2010年前后的几年时间里，白色家电业陷入了高度同质化竞争的红海已成共识，原材料、人工成本不断上涨，零售价格混战不止，企业生存的空间性越来越小。而海尔、美的等企业及时抓住了消费升级的契机，加大研发力度提升产品的科技范、艺术范、创新范，营造出一个家的消费场景，成为这个时代成功的缩影；而新飞的产品较传统化，缺乏创新性，研发力量跟不上，与这个时代失之交臂，追本溯源，还是企业的组织架构出现了问题。

　　产品是人生产出来的

　　在工业化发展时代，信息处于封闭状态，人的个体力量较小，形成较封闭的复杂的组织系统应对市场的资源分配，处于掠夺期；新网络经济时代，信息高度互联，个体力量被放大，组织逐步无边界化，成为自组织。不管传统组织或失控的自组织，核心在于人。人的因素在企业发展的时代烙印中永远不可小觑。工人在生产线动作僵化，管理人员在办公室呆若木鸡，工作不走心，怎么能生产出令人感动的产品。新飞电器于2005年后盲目引入新加坡外资丰隆集团，这个企业便陷入了频繁的人事变动、西式管理水土不服、管理僵化的局面，人浮于事，怎么能生产出极致化的产品，产品会说话，可惜说的都是负能量。

　　组织设计与业务模式是对应关系

　　组织的目的是为了匹配一定时期的客户需求。

　　大工业化时代，传统的组织设计往往是中央集权制，成立各个职能部门，各部门有相应的组织架构，业务单元的信息传递要遵从自下而下的原则，不可越级汇报，最终汇总至企业首脑。传统的组织理念强调组织能力，要发挥团体力量，拒绝个人英雄主义，但往往创新性不足，即使有创新的苗头往往被传统的组织力量扼杀掉。传统的组织框架不具备创新的土壤或阳光不足，先天营养不足，生产出来的产品只能是大众性产品，满足一定时期消费者的大众性需求，个性化的小众需求无法满足。工业化的组织架构是建立在规模化生产的基础上，复杂的组织架构是高成本运营的组织，小众长尾需求往往订单不足，单体量较小而分散，不符合规模化生产的标准。

　　新网络经济时代，现代组织框架往往是事业部或项目部模式，未来更多是自组织或无边界失控组织，使用权与所有权分离，把使用权放大，引入分享机制体系，建立一套扁平化的独立运行业务单元，各业务单元有自己一套独立的组织架构，不受中央约束管控，中央只强调所有权，把经营权下沉至各业务单元。各业务单元为了适应瞬息万变的市场变化，组织框架往往是具有弹性的，各种组织框架应运而生，样式五花八门。组织结构是为特定的市场而存在的，而不是先有组织，再说市场。

　　新的网络经济遵循梅卡菲定律，价值的核心往往是连接价值，连接的个体数越多，产生的价值越大，价值等于个体数量的平方。

　　新飞的组织架构是较传统的组织框架，1995-2005年期间，中国市场经历了从无到有的阶段，大众化的规模化生产作用发挥到了极致，产品的使用性是第一位的，产品的功能性、精致化需求还没有得到释放，这十年是新飞腾飞的黄金期。2005年后，外资丰隆集团的资金开始注入，并没有带来生产线的更新换代，强化产品的研发步伐，更多的引入所谓的现代企业管理体系，管理系统人员冗余，领导层越来越多，组织框架越来越庞大、复杂。

　　2005年后的十年是中国经济转型变革的十年，更多的中产阶段开始崛起，国内消费开始升级换代，国内企业如海尔、美的、格力等嗅到经济拐点，纷纷转型、变革传统的组织框架，值得一提的是海尔的组织框架变革，如人单合一模式，小微公司，建立创客空间，强调企业的无边界，实现大平台主，小微主的多元结构，顺应多变的市场需求。而新飞与其形成鲜明的对比：新飞在组织框架变革中没有任何动作或创新，反而传统的组织变得更为传统，管理制度挺多，关键是没有形成好的管理体制，企业的创新力、品牌力无法做强，体量很大，外强中干。

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