未来可发展的硬趋势=核心问题+ 新技术

　　丹尼尔•伯勒斯和约翰•戴维•曼.的著作：《理解未来的7个原则》（以下简称“7个原则”）指出：“硬趋势是基于可测量、可感知、可预测的事实、事物或客体得出的推测；软趋势则是根据似乎看得到、 似乎可预测的统计得出的推测。硬趋势绝对会实现，是未来的定数；软趋势是可能会发生的、未来的变数。”

　　“7个原则”指出预测未来首先从确定性的事物开始，在同质化竞争的行业，有两个确定性现象：一、现在比一年前竞争更加激烈；二、明天竞争比现在更激烈。那么如何在竞争日益激烈的世界中生存？答案是：不去竞争。要想不竞争就要找到未来可利用的硬趋势，首先要发掘核心问题是什么，其次要看新技术能否绕过表面问题，直接去解决核心问题。

　　发现核心问题　　

　　在中国From EMKT.com.cn工业品领域，以产品为导向的表面问题解决思路:

　　生产厂家坚信质量好的产品加好的渠道一定有好的销量，但是他们会发现产品质量好了，成本就高了，出厂价高了让关注差价又不擅长介绍产品优势的代理商难以接受。代理商最愿意做的是有价格优势，这样销售时就不用多费口舌，当然更重要的是差价够大，让自己有利润,质量好售后省功夫更好。

　　在渠道领域，一级代理商坚信自己资金雄厚，敢于铺货就能树立了足够的生意壁垒，但铺货越多风险越大，最后赚银行利息的钱，冒的风险却比银行大得多。

　　二级经销商坚信是因为自己维修技术好才是赢得客户的关键，但会发现维修技术本身难以判断好坏，再努力去做售后也难以取得客户信任，因为这是一个信息不对称的工作，客户老板很难了解。

　　如果以上都是表面问题，那么中国工业品领域的核心问题在哪里？以缝纫设备行业为例，核心问题即不是质量最好的产品，也不是无法确定的服务，而是匹配客户运营需求的缝制解决方案，这才是客户购买设备的最终目的。缝制解决方案涉及设备需求咨询、流水线布局、设备采购咨询、智能化咨询、操作培训乃至操作工绩效管理；作为整体解决方案还应包括行业外的面料找款、服装找版、招工等。这些解决方案才是服装行业的“光亮”，谁能提供这种“光亮”就会像电灯替代煤油一样替代缝纫设备现有销售模式。从产品到解决方案是工业品领域从解决表面问题到解决核心问题的主要方向。

　　利乐公司于1952年将第一部四面体利乐包封装机卖给了隆德（瑞典）奶制品联合会。当利乐接手一位新客户时，无论是中国的奶制品厂，西班牙的果汁生产商，还是印度的饮料公司，利乐都会派遣一支由食品加工专家和包装专家组成 的团队，到客户的工厂中实地工作，对客户产品的生产运行进行研究，并分析客户的需求。从产品原料进入工厂开始，到整个加工过程，继而到最终成品出厂，专家团队都要进行认真细致地研究。同时，专家们还会详细调查产品的生产标准、送货日程安排、流程瓶颈和设备故障的原因、浪费率和损坏率，以及降低成本、提高效率。利乐聘用了几千名科学家、工程师 和设计开发专业人员，这些专家与客户在现场形成了紧密的合作关系，以非常精细的标准来 扫描客户身边的麻烦，并寻找办法缓解或消除这些麻烦。　

　　解决方案式销售也不都是像利乐这么复杂，它存在于各个领域中，哪怕是那些最不被关注的地方，小到买菜送葱，以及特百惠的买塑料盒教做菜。因为在这些方面做出好吃的菜才是核心问题。回到缝纫设备行业也可以从简单的做起：帮助招工、提供订单信息、介绍个公正的询价工具，甚至仅仅是按照总成本报价都是解决方案的一部分。如果仅仅停留在卖设备提供售后上，必然会被提供解决方案者淘汰。事不在大小，关键要开始做。台湾首富王永庆永庆15岁开了一家小米店，每次卖米前都把米中的杂物拣干净。王永庆卖米多是送米上门，他在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。算算顾客的米该吃完了，就送米上门；等到顾客发薪的日子，再上门收取米款。他给顾客送米时，并非送到就算。他先帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。这样，米就不至于因陈放过久而变质。王永庆也许不知道表面问题、核心问题以及方案式销售的概念，但首富的行为就是直奔核心问题而去，给客户一个站在客户角度关于米的加工物流（捡后再送） 、储存（先进先出）及采购（赊购，发薪日付款）方案。

　　解决核心问题 的科技路径

　　在互联网新技术条件下，解决工业品领域核心问题有哪些新方法？《理解未来的7个原则》指出科技进步的硬趋势有八个路径，每个又自成一股硬趋势。对应工业品销售领域显现出以下趋势：

1. 去物质化（dematerialization），档口会越来越少。

2. 虚拟化（virtualization），更多的网上交流替代线下面对面交流。

3. 移动化（mobility），智能手机让生意随时随地可以沟通并获取信息。

4. 产品智能化（product intelligence），智能化设备需要整合企业内外专业人才，需要匹配网络工具智能化。

5. 网络化（networking），相比线下网络，线上网络更具备灵活拓展能力。

6. 互动化（interactivity），买卖双方线上互动越来越方便，互联网工具从展示向互动发展。

7. 全球化（globalization），不再受地域限制，地域界限被打破，需要以新的视角看交易范围 。

8. 汇聚化（convergence），上述服装产业链涉及的多个行业可以轻松汇聚到一个平台。　

　　新互联网技术让TO C环节的网上商战战火纷飞。虽然B TO B还没能成功走到线上交易（个人所见，B TO B从信息流走向资金流由于信用问题很难上线），但随着工业品产业链各个行业信息在线上的汇聚，涉及到线下档口（门面）不会消失但会整合，传统档口（门面）的三个功能：销售信息、样品展示、洽谈会随着信息的整合向低成本高效方向发展，譬如:分时段的洽谈室、样品库、交易大厅。产业链交易环节在互联网技术支持下从产品向整体产业链解决方案发展，经销商将成为服务商。

　　慢动作失败

　　超越时代的企业往往是绕过了表面问题运用先进技术直击核心问题。而输给时代的公司却是在表面问题上下过太多功夫，以致形成体系成为超越的绊脚石。煤炭公司当初有可能成为石油公司，因为它们的核心问题都是能源。马车公司当初有可能成为铁路公司，铁路公司当初有可能成为航空公司，它们的核心问题都是运输。但它们都错过了转变的机会，就像银行错过了支付宝，线下商场错过了电商。原因在于他们太固守以往对表面问题的解决，并从价值观上形成了解决表面问题的体系。哪怕他们看到了核心问题所在，也清楚新技术抄底核心问题的可能，但解决表面问题形成的成功体系让他们难以下决心转型。输给时代最大的问题不在失败本身，而是我们常常以慢动作体验失败，拖了几年甚至几十年，导致我们故步自封、裹足不前。宝丽来看到未来是数字化的，但它仍在模拟相机市场上做困兽之斗，结果一败涂地，最后破产收场。柯达苟延残喘近十年。摩托罗拉在模拟手机市场，也重演了同样的命运，最后完全失去了市场的主导地位。新世纪产品销售的核心问题不是产品销售差价，而是服务溢价，不知道有多少企业纠结在产品差价上绕不出来。　　

　　21 世纪，唯一可以依靠的就是变革。这意味着不能停滞不前，不能故步自封，不能继续做一直在做的事。想要生存下去，脱颖而出，唯一的办法就是根据行业的核心问题运用新技术再创造和重新定义自己的核心竞争力。