客观的来说，厂家在招商阶段，面对的经销商群体是广泛的，不同的地域，不同的行业，不同的规模，不同的经营特点，不同的发展取向，甚至，各经销商所关心的重点也是各有不同的，经销商自身情况的多样化，对厂家的招商人员来说，就意味着巨大的麻烦，诸如：

　　1，针对每一个经销商都要做单独的了解工作。

　　2，每个经销商的合作机会和切入点都不一样。

　　3，要为每个经销商设计沟通方案。

　　4，招商过程中积累的经验，无法共享，毕竟经销商都不一样。

　　5，在经销商之间，难以发挥横向促进作用。

　　6，开发进度慢，时间长，综合开发成本高。

　　所以开发几百个经销商，就得要做几百套不同的方案，工作量太大，也不利用招商工作的标准化和招商人员的培养。

　　建议调整思路，将开发对象进行清晰的量化明确，以某个老厂家的经销商群体为对象，进行针对性的开发，相关因素如下：

　　1, 选择同行业，但不同品类的厂家。例如做酱油的厂家招商，可选择做粮油的厂家。

　　2, 产品的档次和零售渠道尽量接近。

　　3, 经营历史较长的老厂家，经销商布局基本完整，哪些城市该设立经销商，哪些城市不值得设立经销商，已经很清楚了，设定招商目标时，直接参照复制即可。

　　4, 经过多年的开发和增补，老厂家旗下的经销商数量方面应该是足够的。

　　5, 能与厂家合作这么多年的，还没被淘汰的，质量方面还是不错的。

　　6, 同一行业，同一个厂家旗下，存在的共性特点应该较多的，至少，了解起来也省事多了。

　　7，研究这些经销商在渠道和终端布局，业务团队质量，物流配送能力，社会关系资源，资金能力，淡旺季，年度业绩量，毛利与净利点数等方面存在的共性特点，与自身的产品运营之间，是否存在匹配度。

　　8，当前这个厂家，在与经销商的合作过程中，对经销商没做好的环节，或是经销商所存在的痛点，进行重点收集研究，这些问题和痛点，即是今后在招商沟通中，作为抓手所在，可以迅速让经销商感同身受，获得认同感，提升沟通质量。

　　9，所有的招商工作，都会涉及到自己产品在经销商公司的定位问题。所谓产品定位，即是这个厂家的产品，在经销商当前的产品群体中，是发挥什么样的功能作用，是跑流量，是做品牌，是用来开发终端客户，还是赚利润。既然面对的是同一种的经销商，一次定位设定，同类型的经销商都可共享。

　　10，开发同一种类的经销商，遇到的问题，是会趋同的，所总结的技术方法，也是可以合并的。

　　11，已经开发成功的经销商，对其他尚处于招商接触状态的经销商，也能发挥一定的横向推动作用，毕竟大家都是一个厂家的经销商，互相之间认识的可能性较高。这熟悉的朋友推荐，肯定要超过单一的厂家业务人员推荐。

　　12，在开发推进规划中，可进行连片开发，即是一个城市挨着一个城市的进行开发，形成连片的经销商分布。

　　13，在今后的市场运营中，连片的经销商分布，对厂家业务人员的市场走访，厂家跟进力量的人员调动，各类促销资源乃至借货调货等工作，都较为方便。

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	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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