那么，怎么考核员工？站在老板的角度，自然是要尽量全面一些，面面俱到。诸如企业文化、日常的行为作风、工作态度、做事的标准、责任心、创新意识、工作推进效率、业绩成果等等。简单来说，就是希望员工不仅对工作过程要负责，对工作结果也要负责。按说，员工在公司工作，自然得要把这些事情都得做好才是，这也是在促进员工全面成长。

　　可是，考核标准越搞越多，貌似越来越全面，实际效果怎么样呢？员工又是怎么看待的呢？

　　从员工的角度来说，考核标准多绝非好事，抵触和反感是必然的：

　　1.毕竟是打工，对自己没有那么多高标准严要求，能有这个吃苦认真的劲头，早就自己干了。

　　2.若是都能做到，那也太累了。对于许多年轻人来说，收入不是最重要的，轻松舒适才是第一要务。钱可以少拿点，但别把自己搞的太辛苦了，不能牺牲生活质量。

　　3.员工的精力有限。要同时面对来自老板，来自各职能部门的多项考核标准时，难免顾此失彼。

　　4.员工所处的层级和眼界，往往就决定了员工对压力的承受力是有限的，考虑问题也不会那么全面和长远，思维高度往往又决定了执行力。

　　5.每项考核标准的背后，往往都关联了经济利益，做不好是要扣钱的。那么，在员工看来，老板搞这么多的考核标准，就是在不断增加扣钱的理由。

　　6.公司的实际管理水平往往有限。岗位职责不清，执行标准模糊，管理空白点多，内部信息传递不通畅。老板和高层有时候自己也没按照公司既定的行为准则来做事，公司内外部存在的客观问题还有不少。在这些客观因素的背景下，光来要求员工如何如何，老板却不去解决公司管理层面存在的问题，这不是矛盾吗？

　　7.面对公司越来越多的考核标准，员工的实际反应往往是逃避推诿，糊弄敷衍，会强调当前存在的实际问题，甚至会挑动各部门之间的矛盾（各部门往往也会针对基层员工出台自己的考核标准）。至少，也是牢骚连天。

　　客观点来说，在考核标准设定这个问题上，不能完全站在老板的角度来看待，不能把员工拔得太高了，也别整什么面面俱到，严格要求，全面发展。普通职员就是普通职员，没有那个格局和拼搏精神，无法有效落实下去的考核标准，其实是在起反作用，是在消耗员工对工作的兴趣，是在促使员工对公司的对立情绪。最终，反而会让老板适得其反。

　　所以，建议老板们在设定考核标准时，可考虑进行单向设定。即在某个阶段内，只考核某一个维度的标准。当然，这里面要有一定的逻辑关系，例如：

　　1.在新员工刚入职的阶段，只考核新员工对职业技术的学习掌握情况

　　2.在员工进入正常工作的初期，只考核员工是否按照标准做好过程类的工作

　　3.在员工完全上手之后，且对过程质量执行的较好，这时再来考核业绩产出

　　4.在员工保质保量完成当前既定工作的基础上，再来考核员工的创新能力。

　　 潘 文 富　　　　　　

　　经销商问题研究者

　　私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的实战基础。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究

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	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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