信息化实施之难，做过的都知道。前文说过企业不能指望靠信息系统直接提升管理水平，正常应该是在管理优化后或自身已经到了需要信息化提升信息效率的情况下，用信息系统固化这些管理优化成果的工具。如果顺序错了，在管理不到位的情况下先上信息系统，只能让实施难上加难。这其中战略由于具备统一全员愿景目标的重要作用，而信息化实施本身就需要从战略思维出发才能推动其运转。因此梳理战略就成为信息化系统实施前的必要步骤。

　　企业战略包括战略目标和对未来企业文化的定位塑造。恰恰在这两个方面都是中国From EMKT.com.cn企业的软肋。随后才是组织流程问题和IT策略及实施问题，在后面的文章会涉及。

为什么需要战略变革？

　　在军事上，有技术决定战术的说法。对于一个划时代的技术，它甚至可以决定战略的走向。迟钝者将不得不接受惨败的现实。装甲战就是这样一个划时代的技术革命。一战中英国将军富勒首先提出了“装甲战”，在他拟定的“1919计划”中打算用四千辆坦克冲击德国防线，可惜战争结束了没能实现，而一战后英国并没有重视富勒将军的装甲战略思想。结果被纳粹的古德里安借鉴过去，古德里安参考了富勒将军的书《装甲战》成就了闪电战，在二战爆发前的1936年冬天出版了《注意！坦克》，但这本书显然没能引起外国同行足够的注意，以至于让希特勒在战争初期通过以坦克为主体的闪电战势如破竹地攻入各个欧洲国家。丘吉尔曾经说过：“如果没有古德里安，希特勒的战争开始时就失败了。” 现在中国企业也面临一个划时代的技术——互联网技术在企业内外的应用，能否把这种技术应用放在战略思考的地位决定了企业的成败。

　　几十年市场开放，中国传统行业基本还在第一代创业者和第二代接班人之间。其战略思维还处于抓机会阶段。而西方发达国家传统行业已经经过了几代人，大部分由职业经理人主导，战略导向已经从外部机会转向从内外部挖潜，建立行业壁垒阶段。反映在市场上，中国可以产生阿里巴巴这样跑马圈地的互联网巨无霸，而同样技术并不复杂的企业信息化软件却只能诞生在美国和德国这样拥有精细化管理企业集群的发达国家，不同的土壤结出的果实自然不同。由此在中国企业推动信息化管理的过程中，首先面对的是企业家战略思维的转变，而在发达国家基本由职业经理人掌控的传统行业中却没有这种转变问题。做过管理咨询的知道，企业家自身的思维变革是最难的，不是每个企业家都能像任正非一样面对引进西方管理制度时说出削足适履的话来。

打通任督二脉的关键：文化、价值观

　　什么是企业文化？最简单的说法就是企业中人的做事习惯。所谓江山易改本性难移就是指习惯很难被改变，何况行为习惯的背后又有价值观的问题。在IT实施中价值观的变革是最难的。曾仕强老先生在他的《中国式管理》中生动描述中国企业文化特点，而这些特点恰恰违背企业信息化的需求：

　　“中国人的化解问题的方法，其实也是推拖拉的配合，虚虚实实，真真假假让人摸不着头脑。”

　　信息化要求准确、及时、透明，如果有意在信息系统输入虚假信息或拖延输入就会造成错误的输出导致决策失误损失。

　　“中国人的目标可以达成，也可能不敢达成，因为我们心里最清楚，一旦达成目标，下一次目标就会提高，结果必然逼死自己，何苦来哉。”

　　这个现象在推动CRM（客户信息管理）时特别明显，销售人员会故　　

　　意隐瞒潜在客户或销量，以致系统失效。

　 “个人与个人之间契约期没有太大的功能规定也常常形同虚设，因为‘人肉咸咸’，遇到存心抵赖的人，契约和规定好像永远使不上力，结果只能够约束好人，却任由坏人逍遥法外，产生不了什么管理效果。一切具体化透明化，明确化，成文化最大的隐患还是把自己束缚得完全没有回旋的空间，不是弄的自己诚信有问题，便是被讥讽为朝令夕改。”

　　这也是中国供应链体系难以走出企业的原因，因为企业很难通过合

　　同约束上下游企业行为，尤其是信息化操作时有利于自己的欺诈行为：隐瞒

　　库存导致“牛鞭效应”无法解决，虚报销量导致供应链混乱。

　　如何做文化及价值观变革？这不是在公司墙上贴几张口号就能解决的，具体解决方法详见下篇分解。

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