新时代下，企业管理到底有哪些变化？笔者经过这几年的观察和咨询实践看到，目前企业管理至少要有四方面转变。　　

　　第一、组织从中心化到组织生态化　　

　　过去在工业化的企业组织中，都是组织中心化。简单地说，中心化的意思，是中心决定节点，中心指挥节点。节点必须依赖中心，节点离开了中心就无法生存。　　

　　互联网年代，企业形体组织要去中心化，但不是不要中心，而是由节点来自由选择中心、自由决定中心。在去中心化系统中，任何人都是一个节点，任何人也都可以成为一个中心。任何中心都不是永久的，而是阶段性的，任何中心对节点都不具有强制性。 以自媒体、微博为例。自媒体、微博上有很多大V、明星，他们拥有很多粉丝，他们发出的一条短短的微博、一条看起来毫不相关的自媒体信息都可以产生巨大的社会影响力，甚至能左右舆论的风向。这是中心么？是的。这是每个人都有成为大V、成为网红的机会时代，每个人都可能成为中心的时代。一个人可能晚上发一条微信后睡觉，明天早上发现几万条甚至更多的评论、转发，这就是由节点选择中心的时代。　　

　　管理也是一样。大组织变成了多个小组织，由每个小组织合力通过文化或者价值观而聚合在一起。而小组织可以是独立个体组织、甚至是独立个人，或者是毫不相干的一些群体，可聚可散，可合可分。管理由原来围绕着中心下达指令管理转变为各个节点上提出自己的做法、按自己的观点开展工作，甚至可以自行管理、自我管理、自我完成。　　

　　回到企业组织上来，未来是什么样的组织生存得更好？笔者认为，应该是平台＋个人（小组织）这样的组织才会灵活而又强大。过去那种“公司＋雇员”这样的组织正在慢慢地退出历史舞台。凭着爱好、兴趣、价值观一致的组织将越来越多，并且它们还能够快速聚散。功能是后台为战略＋服务平台，前面是业务平台，这样的组织将会赢得未来一段时间的胜利。　　

　　我们知道，当下商业环境下，企业竞争重回丛林状态。当企业还在整兵布阵、瞄准对手时，却被不知从何处射来的炮弹袭击。打败零售商的不是零售商，打败出租车的也不是出租车行业对手。正如大润发前老板所说的那句话一样：“我赢了对手，但却输给了这个时代！”这是无奈的，也是被逼的。但企业的炮火呼唤未来英雄企业，而未来的英雄企业是谁？就是那些拥有对变化有极强适应力并富有创新的企业。丛林时代要按照丛林法则才能解决，丛林法则就是“适者生存”、“弱肉强食”、“善变者生存”。这就是管理转变的第一大要点。　　

　　第二、人员从雇佣制到合伙制　　

　　工业化时代的企业管理一直奉行的人员雇佣制。雇佣制最重要管理方法就是集权控制。集权会造成压抑，控制会导致效率低下。因为集权会扼杀员工的创造力，导致员工敬业度低下；控制无法让人发挥个人的能动性。控制是基于组织的垂直性，金字塔、层级制而产生的管理方法。这种管理方法就是中心控制节点。　　

　　其实，大多数公司目前都是由领导往下逐级授权，绝大多数员工没有决策权。管理体系必须靠强有力的控制加授权来保证风险最小和收益最大。于是，在管理层面就必然地出现了这种无解的难题：授权与控制！到底如何解决？于是很多导师推出了“管理艺术”的课程，推出了领导力的课程！但是，人们只能还是在原有的死局中纠结挣扎、缝缝补补，用问题去解决问题……最终还是不断出现问题、存在问题。所以，在这样的管理模式中最好的办法还要导入发挥效能的激励作用，于是，就产生了激励手法。如股权激励、期权激励、福利激励、提薪激励、职务激励等等。而这些激励始终是在层级控制之中，也是无法让员工自由达成自己的愿望的。　　

　　马斯洛理论告诉我们，人的顶层需求就是每个人都有实现自我的愿望，只有实现了自我愿望的人才叫做真正的自由。从而可知，任何一个人只有实现自我愿望的驱动力最足、最猛。追求自由是地球人的天性。未来很多组织都是合伙制，这种组织能使得人员从“要他做”变成“我要做”。“要他做”是消极的做法，是不能让员工发挥潜能和创造力的，而“我要做”则不同，它是积极的做法，员工自我奋发的精神力量就会自动发挥到极致。　　

　　第三、生产从计划生产到柔性生产　　

　　计划生产是企业预先安排下作出统筹的的生产任务，具体拟定生产产品的品种、数量、质量和进度的计划。是企业经营计划的重要组成部分，是企业进行生产管理的重要依据。它是大工业化时期的产物，特别适用于库存化生产的企业模式。它既是实现企业经营目标的重要手段，也是组织和指导企业生产活动有计划进行的依据。计划生产需要重点考虑的三要素是“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。　　

　　柔性生产是为了实现多品种、小批量的生产方式。柔性生产的概念，是1965年，英国的Molins公司首次提出的，它是在柔性制造的基础上，为适应市场需求多变和市场竞争激烈而产生的市场导向型的按需生产的先进生产方式，其优点是增强制造企业的灵活性和应变能力，缩短产品生产周期，提高设备利用率和员工劳动生产率，改善产品质量，因此，是一种具有旺盛需求和强大生命力的生产模式。　　

　　当然，柔性生产最重要是在生产型企业，企业将多条柔性制造系统连接起来，配以自动化立体仓库，用计算机系统进行联系。采用从订货、设计、加工、装配、检验、运送至发货的完整的柔性生产系统。　　

　　柔性生产配以“敏捷生产”、“智能制造”模式将能够大大地提高劳动生产率和组织效率，它既可以快速满足市场需求的特点，最重要的是能多品类、多品种、小批量的进行生产，一改过去的多库存、多浪费模式。柔性生产模式的管理将面临的是知识化管理模式，它要求员工掌握一定的智能制造技术和设备管理知识，同时还要熟识现代化管理模式，这无形中增加了管理高度。　　

　　消费的个性化趋势是催生柔性生产模式的最重要因素。对于新生代的在互联网生活中的消费模式我们在未来及现在不得不考虑更多地采用柔性化生产模式。　　

　　第四、管理方法从战略指挥到战术赋能　　

　　过去的企业，大部分都是公司高层制定策略，然后告知下面的组织如何按策略执行。于是“战略决定成败”、“执行决定成败”、“细节决定成败”就曾经风靡全国。直到现在，还有不少培训老师还在依靠“细节决定成败”、“执行力”这样的课程收取高额学费。很多老师跟你说“上层做战略、中层做管理、下层做执行”，又或者“上层是如何走对路，中层如何把路走对，下层如何把路走好”。这都是过去式的战略指导下的战术执行模式。在丛林竞争环境下，这些理论方法都是值得我们商榷的。　　

　　而在丛林年代，战术理论都来源于“小组织”的战术打法，而并非是战略指导下的战术执行。譬如，过去战争年代的“游击战”、“麻雀战”、“地雷战”、“地道战”。这些战术大多源于某些个人，某些个体组织。从而可知，在丛林竞争环境下，人才才是第一重要的。因为人才决定了这些战术的打法，他们贴近市场、贴近用户。他们在实战中总结出的这些“拥有用户”的战术方法，才是我们未来立于不败之地的有用战术。　　

　　而作为总部平台，正如阿里巴巴的曾鸣教授所说的那样，未来公司平台不再是管理或激励，而应该更多的是赋能。我们要给下面的组织什么？我们要进行授权、培训、学习、训练，最重要是予以赋能。当然，赋能的同时，首先是要对人才赋能，不具备学习能力、能干事、干好事的人，你就是送能给他也要不了。赋能不单纯是授权，而是多方面的支持和帮助，当然也要监督和提醒。　　

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