1、了解企业的经营概况。在开展工作前，先充分了解企业在行业当中所处的地位、企业的规模，再对企业文化和组织架构进行了解，然后对企业目前的经营状况、主要产品、营业额数据和相关财务报表等进行初步的了解和分析。如果是部门负责人，就需要把本部门的运营状况了解清楚。　　

　　2、了解企业的人事情况。这一点非常重要，虽然我们到一家企业是为了做事，但是欲做事先做人，只有把人事情况有了初步的了解，才能更好的开展工作。比如：公司有无派系，有没裙带关系，是不是家族企业等等。只有知己知彼，才能在管理中针对不同的人进行不同风格或方式的管理，绝对的一视同仁，只会让你水土不服，也说明还不是一个合格的管理者。　　

　　3、了解下属的状况。对所管辖下属的人员状况、心态，包括工作内容和职责等各个方面，做一个详细的调研和沟通。　　

　　4、了解所在部门或下属机构的运营状况：A、企业相关制度是否健全？制度比较陈旧还是只挂在墙上，有没有很好的执行？有无改进的空间？B、工作流程是否规范、合理，有无推诿扯皮现象？C、员工培训是怎么开展的？有无培训体系？D、有无晋升机制？是否合理？E、员工的绩效考核是怎样的？KPI考核是多重指标，还是重点考核？考核指标是否量化？F、员工有无岗位职责？权责利是否清晰？G、部门衔接是否顺畅？还是推诿扯皮？H、企业文化是否形成？公司的发展目标员工是否知道并认同？I、公司的产品是否畅销，产品线是否丰富？产品的包装是否新颖？定位是否清晰？产品结构是否合理？主打产品毛利润是否正常？产品有无经常性的出现质量问题？产品的价格体系是否合理？公司是否有比较强大的研发能力？G、公司的客户群体都有哪些？经销商或分销商的销量情况？有无按销量排名进行客户分类管理？会员客户的充值和消费频次有无问题？ K、公司的目标达成情况如何?公司的财务状况怎样？资产负债率是多少？经营报表是否每天都发报？采购及报销是否规范？是不是有预算管理？财务管理是否精细化？L、以上举例仅供参考。如果你是总经理，那你要对公司有个全面的了解；如果你是个部门负责人，那你同样要对本部门存在的问题进行深入的了解，一切从经营数据进行分析，不能只听汇报。　　

　　5、尽快融入企业。对公司已有的文化、制度、流程进行学习。要避免自己的价值观和处理方式同现行模式有很大的分歧，即使职位再高，也要尊重员工，尤其是元老级员工。抱着空杯的心态先融入公司和团队，才能够得到团队心理上的认同，与行为上的配合，最后得到事半功倍的效果。　　

　　6、主动做好入职初期报告。在刚入职的15-30天内，根据所了解的情况，列一个企业或部门存在问题的报告，同时附上改进计划和时间进度，这是真正体现管理者功力的时候，报告要以经营数据为基础依据进行分析（同时辅以图片和文字），一切靠数据说话，而不是只道听途说，感性理解。　　

　　7、避免经验主义。不要拿上一家企业的模式来套这一家企业，生搬硬套，十有八九会出问题，所以，开展工作一定要结合实际，切忌大刀阔斧或推到重来。　　

　　8、改进方案要充分考虑成本。如果是在执行财务预算的公司，在预算允许的范围内进行改进，是最可行的初步方案。如果公司没有做预算管理，在不增加成本的情况下（或可接受的成本），进行企业管理的改进。需要重点指出的是，改进应遵循循序渐进、分阶段、分部门或模块，从易到难地进行调整。　　

　　9、体现职业，发挥专业。在2个月的蜜月期，要跟老板（上级）进行频繁的沟通，充分了解老板的意图和想法，避免只顾低头拉车，没有抬头看路，到头来做的是无用功。至于有多少迎合老板的想法，多少保留自己的意见，主要看老板的想法是否正确，通过沟通找到改进工作的切入点，而不是一味的强调问题和分歧，造成不必要的隔阂。　　

　　10、做好教练和示范。一个优秀的管理者同时又是个教练者，适当的做几次内训，展现自己的管理风格和魅力，会让员工迅速认同你的能力。员工不会听你怎么说，只会看你怎么做。作为一个新的管理者，在做到言行一致的同时，还要在平时做好教练和示范，教会员工正确的做事，远远比只要求员工做事胜出百倍。　　

　　11、让工作有效的方法如果只有两个字，那就是“紧盯”。“新官上任三把火”，作为管理人才你本身就有一定的权力，在初期融入时，尽量避免发号施令式的管理，让工作有效的正确打开方式如下：计划和安排工作后，就要紧盯，紧盯的同时做好修正，修正之后再紧盯，直到工作结束为止（PDCA管理循环的应用）。　　

　　最后，祝你成为一个优秀的管理者！

　　刘尚恩（曾用名刘伟），著名营销From EMKT.com.cn实战专家，中国式营销领军人物。现任金仕营销策划机构董事长、北京普世研究院首席营销顾问、多家著名咨询策划机构的咨询顾问指导、中国一些著名企业的年度营销咨询顾问、中华讲师网高级讲师。曾先后任职可口可乐、今麦郎集团、超汇实业等企业的销售经理、营销总监、总经理和营销策划顾问。电子邮件>>: 393912865@q.com