ERP是企业信息化过程中覆盖面最广的一种，它是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统，覆盖了客户、项目、库存和采购、供应、生产等管理工作。由于覆盖面广，也是实施难度最大的。ERP的实施耗资巨大，其中软件的实际成本通常只占1/3甚至更少。像Chevron Corp和Briston-Myers Squibb这样的大公司通常要花费2.5亿美元甚至更多用于ERP实施系统，。ERP失败的案例很多，美国联合废物处理公司放弃了一项耗资1.3亿美元的SAP R/3全新计算机系统。因为公司发现SAP的运营成本太高，操作又太复杂。本人在2000年美国读MBA时看到过一个10亿美金10年实施的案例，最终也是以失败告终。哈弗商学院进行了一次调查显示，有相当一部分管理人员不喜欢ERP软件。他们反对通常是因为：

　　1) ERP技术不能支持他们的业务；

　　2) 他们的组织不能为了利用ERP系统而作相应的改变；

　　3) ERPD的实施可能会毁掉他们的业务，这次调查还显示，很多公司的ERP实施计划超期，超值而且效果不佳。

　　其实“相当一部分”管理人员不喜欢ERP很正常，因为在实施使用ERP过程中，有相当一部分部门一定是增加了操作成本而没有在本部门产生效益，这部分效益可能产生在决策部门，也可能产生在生产部门、采购部门等其它部门，但是，如果总的效益增加了，这个项目就是成功的。也正是因为这种效益不均等的现象，让ERP实施充满变数，不同的企业实施起来结果完全不同，哪怕是规模差不多的同行。

　　现在所谓新零售，2000年本人就在美国看到KMART(凯马特）无人收银超市，服务人员也基本没有。凯马特之于零售业，正如福特之于汽车业。综合性零售企业的行业标准一度是由凯马特创立的。世界最大的连锁超市、世界最大的零售企业、世界首家使用了现代超市收款系统。但在对信息化的理解上，还是比沃尔玛差了一个层级。沃尔玛创始人山姆.沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。正如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。”将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。这种战略高度让沃尔玛在实施信息化决心与执行纪律上相比凯马特有着巨大优势。凯马特在后来追赶沃尔玛也上信息系统时，效果就差强人意。凯马特本身经营不善管理不到位是主要原因。“有消费者称，当你走入凯马特连锁店后,经常看到货架上的商品杂乱,价格标签歪斜,甚至货架中间的通道经常散乱着商品,消费者推着购物车无法通过,只好回头改道。在价格同属一个档次的条件下,自然越来越多的人绕过凯马特而选择店内赏心悦目的沃尔玛。”这就像一个具有强大内功的人和一个内功不到家的人都在练七伤拳，其结果一个是“伤人”，一个是“伤己”。「七伤拳」并不是不能练，只是练「七伤拳」有一个先诀条件，那就是内功境界一定要非常高，上ERP也一样。现在看到一些软件企业，在没有给客户做任何管理提升的情况下直接上ERP，指望通过ERP等信息化来提升企业的管理水平，其结果就是实施非常困难，成本极高。中国From EMKT.com.cn武术一向讲究先练功，后练拳。企业上ERP也是这个道理，需要先提升管理水平，再用ERP固化管理成果，而不是相反。