他们一般都回答说“有！”

　　继续问：“有指标管理吗？”

　 “好像没有听说过，什么指标还需要管理？”他们很惊奇。

　　其实，很多企业都有年度目标，每年在开年度总结大会的时候，老板或者老总都喊出很响亮的口号“我们明年要做到几个亿，增长30%以上”。刚开始听完这番话，大家都觉得很激动、很振奋人心，可是，每年都喊这样的口号，每年都完不成任务。久而久之，大家也都习以为常。磨拳擦掌归磨拳擦掌，现实归现实；理想是丰满的，而现实还是很骨感的。然后，不了了之。

　　大部分公司都有年度目标，都能把年度目标分解成为月度目标。但目标与指标是有区别的，目标一般带有方向性、比较长远，但指标却不同，它是要求性的，而且有强制性。有目标的企业很多，分解成月度目标的也多，但真正能分解成为管理指标的少，能有指标管理的也就更少。

　　什么是指标管理？

　　我们看看指标来源，指标通常来源于“战略目标、流程分解、重点工作、部门职责和岗位职责”。从指标的来源可以看到，指标必须与公司的战略目标相一致，与重点工作、部门职责相匹配，与资源相配合。

　　实际上，指标管理就是把“指标”化作“行动”、化为“动作”。只有“指标”没有“行动”，这样的“指标”是无效的指标，也就是说这家公司没有指标管理。如何进行指标管理？如何化为行动动作？

　　首先，把经营目标化为管理指标。譬如，我们的一家生产办公家具厂经营目标要达成年销售额为一个亿，那么我们就要把这个年销售额变为管理指标就是：

　　1、生产指标按照每套家具出厂价5000元计算，至少要生产办公家具2000套，分解到每个月就是170套。

　　2、根据这样的生产数据我们可以计算出周计划生产套数、日计划生产套数。

　　3、销售部必须要满足这样的销售订单量。

　　4、采购部要准时购进原材料以及配件。

　　5、财务部还要有合理的资金保证。

　　6、人力资源部和生产部要有精确的人员招聘计划。

　　7、生产部还需要对场地、机器、设备这些投入做出合理的预算计划。

　　以上这些管理指标就是把经营指标分解得来。从这里可以看出，树目标容易，但能够真正落实成为管理指标的则不是易事。

　　又譬如，销售上我们要把销售目标分解为：月度各个区域计划、各个客户计划、各个业务员的销售计划、新客户开发计划、业务单元计划、库存量计划、费用计划、销售汇款计划、利润计划以及新产品开发和销售计划等等。这都是经营目标化成管理指标的一个方面。

　　其次，把管理指标还要化作具体的管理表单。表单是数据来源的基础，没有表单作为基础，管理就成了空中楼阁。譬如一些标准化的周销售达成表、月销售达成表、日销售订单表、周销售订单表、月销售订单表、日产能计划表、日员工计划表、日订单准交率表、周订单准交率表、日采购准交率表、周采购准交率表、日订单达成表等等。这些表格都是我们进行指标管理时必须要使用的必要表格。没有这些表格就无法看到指标的达成率，也无法清楚发现在那个环节出现问题。管理指标细化成为有效的表单才能进行有效落实、有效监控、有效管理。

　　再次，管理指标还要有有效监控、过程监控。监控不是人盯人，而是用检查稽核表格进行各项指标的稽核检查执行状况、对照落实情况、更正不良之处。譬如，我们常用的产品铺货标准稽核、产品价格执行标准稽核、产品陈列标准稽核、订单评审作业流程稽核、进料作业流程稽核、生产工艺制作流程稽核、生产计划作业流程稽核、生产作业异常流程稽核。对这些作业过程标准的稽核意味着对指标的执行落实，没有稽核就不清楚落实进度。没有落实，指标就会变成一句空话。这是很多企业常犯的错误。

　 最后，指标管理还要做好数据统计。统计报表填报要求和注意事项 ：

　　1、各部门要按照统一报表统计。统一的标准，譬如统一格式、统一公式计算。

　　2、在填报时，必须按规定的目录、代码顺序、计算单位及指标解释的要求填报，不得擅自改动报表内容。　

　　3、严格按照每张表的逻辑关系审核，审核有数据逻辑关系不符的，一定要在填写时用文字说明。　

　　4、各部门要注意衔接年、月、日报表的统计数据，确保数据一致。譬如有关财务指标的数字出现负数，不得用红笔冲销，一律加填负数符号“-”。

　　5、各部门在填报“核心指标”时，要严格按报表中各种指标的计算单位填写，不得擅自更改报表中各项指标计算单位、指标名称，以免影响指标的真实性。　

　　6、各部门要严格认真审核，审核无误后加按标准签名。

　　指标管理是企业把经营目标化解成管理指标的一个具体过程，没有指标管理就没有经营目标的实现可能，除非是企业获得了行业红利，否则你是很难完成经营目标的。当然，仅仅把经营目标化解成管理指标还不能实现经营目标，所以，我们还需要把管理指标分解成具体的管理动作才能真正有效地实现其愿望。

　　一切经营目标都要化成管理指标、管理表单、管理动作才叫真正的指标管理。记住：数据出业绩，数据成就目标。

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