据中外管理媒体预测，目前光这个阿米巴辅导市场，就已经达到了50亿的容量规模。所以从数量与趋势来看，阿米巴在中国的推广风头正劲。这或许也是据日本东方新报等媒体近日报道，稻盛和夫虽然决定于2019年底关闭全球各地的盛和塾，但最后还是刻意保留中国分塾的根本原因。

　　但即使是这样，到底怎样让阿米巴高效落地，还是任何阿米巴经营者都回避不了的首要问题。毕竟，中国虽然不乏海尔、华为、阿里巴巴、韩都衣舍、中梁地产等，通过辩证性地实施阿米巴进而成功的企业，但目前似乎还没有一家正面实施了阿米巴后的企业，能够达到稻盛和夫掌舵的京瓷、KDDA那样的标杆效应，即持续赢利达50余年之久。正因为如此，在一浪高过一浪的阿米巴落地大潮中，也出现了一些类似阿米巴经营管理效率一般，阿米巴落地中国企业难，甚至阿米巴到底适不适合中国企业等质疑的声音。

　　阿米巴落地中国真的难吗？

　　客观地讲，以上犹疑不无道理，至少侧面性地反映了阿米巴落地中国过程中的艰难曲折。只是换个角度思考，所谓希望越大，失望越大，如果对阿米巴赋予过高期望与热情，过于功利地把它当成一种短期内让企业业绩翻盘的“秘藉”来运用，很可能会产生过山车般的体验与评价。何况，环视从欧美日先后引进到中国来的种种管理思潮与工具，比如科学管理、精益生产、目标管理、Z理论、流程再造、价值分析、分权、追求卓越、走动管理、矩阵管理，以及德鲁克经验管理等等，哪一种能够说自己得到过全面贯彻？哪一种理论没遭遇过非议？哪一家企业会把自己的成功归因于某种理论？在这些问题面前，相信任何人都不会给出绝对判断。但有一点却是确定的，即只要我们懂得辩证吸收、吐故纳新、高效组合，这些不同的管理思想与理论，同一管理模式的不同维度，就像我们吃过的一碗碗饭一样，多少能够化为企业机体的血液、营养、体质与风貌。

　　毕竟，所谓南橘北枳，即使是在一种时空中被证实的理论，放到另一种不同的时空，也必须经过否定之否定后的解构，才可能得以落地。阿米巴诞生于终身雇佣制盛行的日本企业，一位员工进入这样的企业后，只要不出意外基本上可工作到退休，员工对老板能够维持基本信任。同时，日本又是一个菊花与刀并驱的极性社会，员工的血性、责任感、耻感、创造性等个性化精神元素本身，也多少能够承受得起老板的重托。阿米巴所做的，只不过是在以上信任对称的文化基础上，进一步的自下而上的量化分权担责而已。虽说中日文化一衣带水，但在一些关键性价值取向与制度上，却显现很大差异，这决定了中国企业生存发展的信任环境，比前者要复杂得多，其阿米巴具体实施方式及其效果，也必然要从不同的维度来着手与重新评价。如果缺少这种多元视野，再美的中国式阿米巴风景，也会有“除却巫山不是云”的感觉。

　　何况，借用亚里士多德修辞学观点看，管理既是一门以效率与效益为标的科学，也是一门说服与改变人的思想与行为的修辞学。作为修辞学的管理就意味着，其不一定对必然性负责，有时候只对可能性负责。毕竟，管理的核心要素是人。任何高效率的管理，最终都要回归到对人性的洞察、共情与共鸣，以及对人的唤醒、激励、指导、改变、引领与塑造上。

　　但人性与人的行为往往又最深不可测。如果不具备相当的人性驱动与领导能力，以及人文哲学体认高度，不能够把阿米巴当作一种持之以恒的修行，而仅仅把其当成一套静态而刻版的技术，那么，阿米巴落地的过程中，很可能会像一篇神散形乱的散文，宽严皆误，松紧皆不宜，反而无谓地抬高企业的交易成本。这是阿米巴落地过程中，最具动感地带、也最引人误解的地方。

　　但正因为不确定性与挑战性，也让更多本土企业跃跃欲试，把进而让阿米巴在中国历经十多年而依旧活力满满，甚至逐渐形成了一套以“分算奖”为核心的中国式阿米巴落地模式。这套模式跟稻盛和夫原版阿米巴（组织划分，经营哲学与经营会计）比，多了三战略考量、目标界定以及人才激励等三个变数的匡定与梳理，多了一份更接地气的实务理性。

　　只是，由于阿米巴经营管理的，终究是人心、人性、人文、人权、人力、人才，甚至人势这样的动态、多变、不规则甚至模糊、浑沌的对象，即使是纳入了更多变数考量的阿米巴分算奖模式，也还不能保证其落地的万无一失。

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