在一个市集上，没有人卖肉，这个时候有个年轻人A，他跑来卖，结果很好卖。于是他就随意定价，找到了一个既能保有最大利润，又能不影响销量的价格。

　　就这样舒舒服服卖了一年肉。

　　第二年，另一个年轻人B也来卖肉，定价比A那个低，于是两个人就开始了竞争。

　　当然，对于竞争来说，A和B可以选择产品竞争、服务竞争，还是价格竞争。他俩很有默契，选择了差异化的产品，相安无事的过了第二年。

　　第三年，又来了一个卖肉的C，他一看，你们俩都差异化了，我咋办？好，你们卖肉不切，我给客人切，我还雇个人送货上门，这叫服务竞争。又过了一年。

　　第四年，D来卖肉了，哎呀，产品服务就有竞争了，不管了，我卖的肉品质和你们差不多，能做的服务我都上，但是，我卖个最低价。

　　得了，客人们都去D那里买肉了。

　　怎么办？ABC一合计，既然如此，就算哥几个前面几年白做了，你便宜，我更便宜，看谁耗得过谁。

　　当商品高度同质化，商家做不到让消费者忠诚，不计成本购买商品，没有独特性为商品买单，市场上价格更低，质量相等的商品很多。于是，价格战开始了。

　　今年的商业照明的竞争是大洗牌的前奏，部分商业照明的企业在产品价格上开始厮杀，市场开始分化，一方面如果在价格战部分不能跟进，在可预见的问题，市场必将萎缩，销量逐步下滑，不能跟进的厂家如无其他转变，必将脱离核心竞争圈

　　当然这些都是我们所不愿发生的结局

　　面对这种情况那我们应该怎么办？

　　我们必须反击！

　　如何在跟进价格战的同时保持总销量的增长和利润的平衡？这个是我们所关心的问题！

　　因为把主线产品参加价格战；一方面损失直接销量，一方面影响核心利润，我们怎么平衡？

　　首先说结论：只要准备充分，技术娴熟，且环境恰当，价格战是非常强有力的营销From EMKT.com.cn策略，是在短时间内甩掉竞争对手建立统治地位的一种绝佳策略。　　

　　所谓准备充分：在实施价格战之前，做到增加库存、提高产量、垄断原材料、确保销售渠道畅通，甚至提前扩充产能等一系列工作。

　　所谓技术娴熟：实施价格战之前，先了解自己的和对手的盈亏平衡点，一方面提高对手盈亏平衡的障碍，使其放弃减价，一方面使自己的产品尽量差异化或者多元化，这样就难以被竞争对手的产品所替代。分析实施价格战之后的对手行为，并准备相应策略。　　

　　所谓环境恰当：实施价格战之前，须先弄清行业趋势，竞争状况，政府政策等多方面因素，分析价格战之后会出现变故，并准备应对策略。

　　而价格战的本质，其实是对流量的争夺，线上的叫流量入口，线下的叫客流。

　　但核心目的是拉新，不是留存

　　因为 总销量=消费频率*品类客单价*客户数*品类数

　　当一个产品消费频率基本固定，客单价越来越低，这个时候打价格战的目的就要增加客户数或者依靠流量入口来提升品牌其他品类的销量来提升销量总额　　

　　之所以说这么多，是因为商业竞争的核心是认知层面的PK，只有在认知高度跟上时代的步伐才能永保不败。　　

　　既然价格战的目的是拉新，这个拉新可以是新客户 也可以是新品类，

　　所以我们的所有的政策都应该为这个目标服务，来实现新客户的增长与新品类的转化！　　　

　　那我们面对这种情况我们是怎么做的？　　

　　1，家筒灯，工装筒灯，轨道灯全线参战，通过优质低价而非降价降质，打造流量入口，提升渠道赋能；

　　2，开发独家私模产品，打造产品差异化，区隔市场同类产品，提升产品赋能；

　　3，推出飞利浦定制化商照产品，满足个性化需求，建立高端品牌形象，提升品牌赋能；

　　4，通过全省2000套展柜的大规模投放杠杠，渠道下沉到乡镇，建立网点数量并提升终端形象及系列化展示，提升新品类转化，提升品类赋能

　　通过渠道赋能，产品赋能，品牌赋能，品类赋能，从而实现指数级的销量倍增。

　　[i]刘攀理 微信号：18638701690 好路子商业照明河南运营中心总经理

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