所谓的逻辑指思维规律和规则，是需要实践的某种思维的排列组合，有轻重缓急之分。能够成为一个企业的操盘手，一定是有比较丰富的实践经验和理论积累，但思维的顺序该如何排列？如何形成自己特有的工作逻辑？也许就是仁者见仁、智者见智了。　　

　　逻辑需要形成一个闭环，前后呼应。必须承认，没有破绽的逻辑是不存在的，在形成逻辑时，尽量减少破绽；在逻辑施行时，及时弥补破绽，或许是操盘手应有的功力之一。　　

　　定位—战略—策略—组织—团队—执行—结果，似乎应是操盘手思维逻辑的主线。　　

　　当前很热的一个营销词汇：定位。操盘手在熟悉了公司各方面的情况后，根据企业的实际情况和财务支持能力、根据市场环境和竞品分析，首先思考的就是定位——品牌定位、产品定位、价格定位、区域定位、渠道定位等。定位最重要的是基于品类特征的品牌定位，其基本逻辑是要让品牌走进消费者的心智并打动他。千万不能反逻辑：让品牌迎合消费者的心智！　　

　　定位明确之后是确定战略。战略目标的设定不能保守，因为竞争者不会给操盘手保守的机会。企业未来三至五年的营销目标是多少？发展愿景是什么？公司的财务能力是否足够支持战略目标推进？如果不够，战略备选方案（即：战略预备队）是否可以补充？　　

　　真理有时候未必能获得多数人的理解与支持。操盘手应该有足够的勇气和信心坚持通过调研和分析后作出的战略判断，以相对严密的逻辑说服老板与上司（一定要获得他们的理解和支持），获得批准后开始策略设计。　　

　　策略是针对落地执行的指导性方案，一般在每个年度的11月下旬就要开始第二年度的策略规划，同时在新年第一个财务月度针对上年的营销结果进行总结检讨并公布新年的营销策略。营销策略主要包括营业目标、费用目标、招商策略、区域策略、渠道与终端策略、产品（组合）策略、价格策略、团队激励与处罚、渠道奖励与处罚等。　　

　　根据实际经营状况、竞品态势等，大致上策略每季度修正一次。　　

　　组织设计需要能够匹配公司的战略目标和策略落地，否则容易产生内耗和暂时不需要的组织费用支出，也有可能增加企业的经营风险（如在需要的时候不设置审计部门或督导岗位）。组织包含：组织理念、组织架构、组织职能、组织流程、组织岗位、组织控管、组织激励与处罚等。为了达成企业发展的战略目标，操盘手需要考虑是否要策略性地适当提前配置组织？为策略性目标达成提供适当的组织冗余保障。如果仅仅因为成本考量，把弦绷得太紧，万一断了，阻碍战略发展，得不偿失。　　

　　组织明确后，就需要有符合组织需求的团队成员和人才。这时候，操盘手要有“门当户对”的概念，不要“贪大图优”。如果企业规模不大或还处于草创期，就没必要一味追求高端人才加盟，一方面大材小用，另一方面也增加人员费用开支。团队成员一定要与企业所处的历史发展阶段相匹配，讲求“性价比”。　　

　　对于团队的基本组织原则是：基本稳定、优胜劣汰、流水不腐、奖惩结合。　　

　　建立了具有组织保障、支持和管控的团队后，操盘手就需要对下属进行严格的落地执行前培训，这是执行“事前”必需且重要的工作事项。在确认大家都充分理解了操盘手的意图和策略后，才能开始让大家执行各自具体的工作。在执行的“事中”，操盘手要密切关注下属的进度和操作手法，不能出现明显的偏差；搜集、归纳和分析下属的销售与费用数据，以利执行“事后”进行阶段性总结和检讨。　　

　　依照上述思维逻辑指导行动，操盘手的业绩结果会不好吗？

　　作者简介：邱晓华，实战派快消品营销专家，“了然观尘”营销咨询智囊创始人,以嵌入式服务，专注为中小型快消品企业提供基于落地的市场解决方案。近二十年一线实战经验，形成了独特的营销视野和理念，精通企业顶层设计和定位。历任健力宝大区总监、高正集团副总裁、井岗绿宝高级顾问等职。欢迎来电沟通探讨：18907000806（微信同号）