一、 培育

　　我国十四五期间主要的挑战就是要把新一代产业培育和发展起来，来承接和担负我国未来经济增长的使命，对很多传统企业来讲，同样要思考如何培育新产业和新的增长动能问题。目前形势下，很多企业感到日子不好过、市场不景气，有些是企业自身的管理问题，有些是行业状况造成的，行业的发展阶段和现状制约着企业的生存和发展，在行业快速成长期，很多企业都是顺风顺水成长的，行业处于成熟期或衰退期时，整个产业的利润大幅度下降，企业自身必须从行业和商业模式上寻找出路。企业要重点关注“三新经济”，即新产业、新业态和新模式，以高端生活服务业、高端生产服务业和战略性产业为转型升级的方向。

　　二、 回归

　　有两个层面的意思，一是企业的发展要回归主业，也就是逆多元化经营趋势，前些年很多企业并购扩张态势明显，但在目前经济形势和市场环境下，企业更多需要思考通过兼并、分拆的方式，对企业内的枝节行业出售、关闭，腾出更多的资源，发展公司的主营业务，潍柴的谭旭光一直强调潍柴成功的经验就是心无旁骛攻主业，对很多多元扩张的企业是个很好的警示；二是企业的一切行为要回归产品，好产品是企业生存和发展的基石, 真正的好产品，一定基于满足用户需求的痛点，一切以市场需求和消费者体验为导向，创新的出发点一定是从产品出发再回归产品本质，价格回归价值，产品回归体验，在新形势下，很多企业都在思变,其实回归有可能就是最好的变化。

　　三、 聚焦

　　对目前国内大多企业来讲，在行业竞争日趋激烈的前提下，如何充分利用既有的资源，确定合理的资源组合，以达到资源增值的效果，应成为首要思考的战略问题，集中配置资源，正是解决这一战略问题所必须遵守的原则。看似简单的“集中原理”是一切竞争性领域中获胜的秘密，蓝彻斯特法则就是弱者的聚焦思维模式，力量和资源的平均化使用在企业经营中是兵家大忌，那只会导致平庸，在激烈的市场竞争中，惟有在某方面建立与众不同的特色和优势，始能保证成功，即使对于在整体实力上处于劣势的弱者，也应该“扬长避短”，力争在局部环节和领域建立相对优势，许多国际著名企业都曾成功地运用过聚焦策略，日本企业采用这一策略在进入美国市场时几乎是无坚不摧。随意未来会有更多地企业在细分领域脱颖而出，客户细分、市场细分，渠道细分、功能细分等等，围绕着战略方向，在一个赛道上，把自己擅长的事情做专、做深、做到壁垒足够强。

　　四、 平台

　　未来的企业会出现两种存在形式，一种是平台型企业形式，另一种是被平台企业化形式。随着人工智能、大数据、物联网From EMKT.com.cn等技术的方兴未艾，很多行业都陆续显现出一些平台化、生态化的企业，将触及和改变传统企业“成本高、效率低”的环节，为转型升级减负，为企业发展赋能，电商平台、共享平台、集采平台、信息平台等等，提高了社会资源的利用率，为平台两端的参与者创造价值；目前盛行的合伙制模式也是企业走向平台化的一种手段，在企业发展的路上，遇到志同道合的人，遇到“同呼吸共命运”的合伙人，共建“命运共同体“，实现平台和人才的相生互动，促进企业的快速发展，实现合作共赢。在竞争越来越激烈的大环境下，平台的价值将越来越有价值，也会有越来越多的企业加入到生态平台化的模式中来。

　　五、 整合

　　从宏观层面来讲，各行业的整合将加剧，整合来自于三方面的推动力，一是政府国资推动下的区域产业整合，二是由于经济增速放缓趋势，市场倒逼行业的整合，三是在资本推动下的产业并购，整合的目的源于业务互补、业务延伸、强强联合或发育新的业务；从微观层面来讲，企业自身也面临资源的整合，或是源于产业链上下游客户资源的整合，或是基于报团取暖式的合作伙伴整合，或是源于企业自身的业务整合、产品整合、市场整合、资金整合、人员整合等等，一方面向外开放式地整合需要的资源，一方面向内收缩式地整合自身资源，重点发力。

　　六、 人才

　　人是企业最大的财富，人力成本也是企业最大的成本，团队综合能力的提升是企业快速发展的牵引和保障，在目前的经济形式下，谁拥有人才队伍优势，谁就拥有了竞争优势，人才培养及团队建设对于企业的发展至关重要，企业一方面要制定科学合理的激励机制和晋升机制，拓宽选人用人渠道，把企业需要的高素质人才引进来，另一方面要建立培训体系，注重内部员工的培养，提升整体素质和技能，加强文化认同，注重新员工的入职培训和针对部门岗位和职级的分级培训，通过导入培训积分管理机制将培训工作作为员工绩效、薪酬、晋升等的考核标准，真正推动企业的人才培养与梯队建设。

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