我们知道，作为管理者，通常会利用各种会议调动人们工作积极性、促进高质量合作，称之为：统一思想认识，明确目标、达成共识，因此开会这种手段是管理者必用的基本技能。但要开出效果，需要参会者具备较高热情，如果只是干巴巴的弄几篇PPT在会上一讲，效果往往不佳。对于年度总结与反思需要认真思考一年得失，更需全体参会人员头脑风暴，真正抓住一年来各部门的亮点与不足。否则会议就成了成绩展示会加不痛不痒的自我批评会，会议一结束，该干嘛干嘛，没有达成总结反思的效果，也很难达成新一年的营销共识。这也是让A公司老B最头疼的事情。笔者就日常会议心得，给老B介绍了“两款”引导参会者打开脑洞，让群策群力成为现实的会议工具，老B应用后反馈效果很好。

　　年度的总结与反思，特别是老板在场的时候，自己给自己做总结往往忍不住就往自己脸上贴金，所谓“不识庐山真面目、只缘身在此山中。”而关联部门互相提意见、建议，一起总结反思，效果就会大不一样。我们知道，部门间的配合协调往往是让管理者最头痛的问题之一，部门间仿佛有一道看不到的墙，站在自己部门的立场思考不能说不对，但如何配合其他部门同事并了解他们的需求却很难。管理者通常的做法是做部门间的调停人，等到部门间配合有问题了，流程受阻了就临时开会就事论事或者用领导命令来压制一方，效果往往不尽人意，还让部门间责任人心生嫌隙，不利工作开展。这种部门间的负面情绪就会积累起来。那么如何从更高维度来总结、并切中厉害？笔者认为让关联部门“互相倾诉”是最好的反思与总结。我们姑且称之为“倾述对话、联合反思”。

　　具体做法是两两分组，每两个关联部门一组。比如采购部与财务部；销售部与市场部；客服部与行政部等等。首先约定好合适的谈话规则，鼓励双反坦承表达。独立思考半小时，真诚提出对方的优点与不足，并总结对对方的需求与期望。要求把这些都写在一张纸上、形成“需求清单”，等双方都写好后再召集起来，一方分享一方聆听，在双方都听清楚对方的“倾诉”并认可后，再一次的分开独立思考，我部门该如何帮助对方解决这些问题清单。大家在总结的过程中达成共识，明确承诺对方的需求。

老B在应用中告诉笔者，这种“倾诉对话、联合反思”的效果出奇的好，老板在场还反思了部门间出现的不和谐有可能在制度设计上还有需要改进的地方，在流程设计上还有许多优化的空间。真正是开了一场高水平的总结交流会。这种会议形式鼓励了大家运用正向积极的语言，描述过去和对现状的顾虑及担心，并能寻找出积极改善的方法。

　　岁末的大事件就是对来年工作的规划，以往是老板定一个主题，定一个目标，各部门，特别是销售部门把任务一分解，喊喊口号就结束了。如何让规划会更有效果，并触及到大家问题的根源？这需要参会者广开言路，拓宽思路。说到这里，有人会说那就开“头脑风暴”会。

　　大家都知道“头脑风暴”这种会议形式，常常用于摆脱常规思维模式，让富有创意的想法自然而然的产生，让大家参与其中，激发团队就某个问题点延展出无限的解决方案。但当参会者不愿在众人面前表达自己的想法，或者因为领导在场而有顾虑时；或者参会者有比较强势的人掌控话语权时；或者讨论的问题比较敏感时等等，如上情形的“头脑风暴”效果就会大打折扣。遇到以上情况不妨鼓励大家用匿名的方式表达自己的想法，比如在空白纸上独自写出自己的想法，然后传递给其他人，由他们在此基础上构建自己新的想法。我们姑且称为：书写式头脑风暴。这种把对未来的想法写下来，并由第二人，第三人在上面不断完善添加想法的办法，其得出的结论往往是最有效率的。具体方法也很简单，首先确定头脑风暴的主题。比如A公司的老B根据老板意见，列了两个议题。一是公司2020年的目标任务应该定多少？二是围绕这个目标任务，我们应该在哪些方面重点突破？其过程就是每人派发纸片，由参会人独立思考分三轮在他人的想法纸条上补充自己的思路和想法。一轮结束后，要求每个人读出纸片中的内容，并就这些点子与想法展开交流讨论并用白板纸记录。最后应用多项投票的方式选出最佳思路。　

　　时代在发展，旧有的控制型的工作方式面临越来越无效的局面。领导者如何引导团队成员主动贡献、积极参与已经成为一门技术。无论是管理之道，还是管理之术，构建积极和谐的团队关系氛围因该是每一名管理者不懈努力的方向。而这种关系的建立，少不了某种会议形式的创新，希望上述两种会议方法对你有所帮助。

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