简而言之，经销商应从以下几个方面进行变革与创新：

　　一、抢抓机遇及时去库存。快消品销售最大劣势在产品保质期，疫情期间大部分商品都积压在终端，去库存就成为目前迫切任务。在此情况下，经销商要利用激励机制充分发挥业务团队、终端各自聪明才智，调动一切可以利用资源，抢抓机遇消化库存。首先经销商可利用线上资源如通过抖音、快手等短视频与直播或APP小程序新场景的开发来销售产品；其次经销商可以让终端将礼盒拆开售卖变成日用商品利用社区拼团或蜂巢、菜鸟驿站等取件设备进行销售；最后可以联合上游厂家与当地一些协会组织、政府、公共事务性单位进行沟通，走访类似医务工作者、环保工作者、交通运输工作者等特殊工种，给一线人员赠发慰问礼品，既能消化产品，又能做品牌推广，为后期产品销售做势能储备。

　　二、根据行业变化重新定位运营模式。疫情之后终端形态也将呈现多元化，经销商要根据本区域行业发展态势及本区域同行发展态势，对自身未来运营模式要有清晰定位，借力而行，顺势做大做强；

　　1、区域配送商：依托自身强大资金、仓储、物流配送能力协助上游厂家做好产品最后一公里销售，并努力成为厂家战略合作伙伴；

　　2、平台运营商：依托资金、货源和终端管理优势，通过与终端联合建立连锁平台形式形成利益共同体或自建终端销售网络平台，形成某个区域或某个渠道相对垄断经营平台；

　　3、品牌运营商：依托自身强大团队操盘市场能力，负责上游厂家除了生产之外其他销售职能，即品牌运营及产品销售所有环节；

　　三、组建稳定、高效服务型团队。随着消费者消费能力提升，行业蛋糕也越来越大，经销商靠单枪匹马打天下时代早已过去，唯有组建强大策划、销售、配送、售后等专业化综合服务团队才能满足这种快速发展趋势需求，蛋糕才可以吃的越多，自身才能做大做强；

　　1、根据运营模式和发展需要，本着人尽其才原则布局团队梯队；

　　2、制定有竞争力薪酬考核机制，员工收入要高于同区域同行业其他公司，原则上基层人员薪酬高于同行20-50%则基本稳定，中高层人员高于同行50-100%基本稳定；

　　3、建立员工学习培训机制，明确团队层级晋升目标，让员工拿几分钱做几分事承担几分责任，并逐步导入合伙人股权激励，建立员工责任感和归属感。

　　四、完善渠道布局、调整资源配置，强化战略联盟。中国快消品市场分销渠道多元化、终端渠道多元化特点已非常明显，经销商要根据自身区位优势、资本优势及管理优势，不管采用门店直营或连锁加盟方式，大力发展O2O模式，打通线上、线下交易渠道，通过连锁店+网上商城+APP的模式进行全渠道覆盖，积极参与竞争。

　　疫情过后，消费者消费认知和消费习惯会产生巨大转变，被压抑的消费需求将会喷涌而出，经销商应根据线上与线下不同渠道特性提供精准化服务，本着利益共享、风险共担原则，通过库存消化解决、推广方式创新、新产品上市等措施给终端提供足够安全保障和发展空间，解决终端后顾之忧，相互支持对方，及时抢占市场缝隙，赢得市场竞争的主动权，创造更好的效益，实现战略上的双赢。

　　五、加快管理模式变革和管理效率提升。随着电脑、智能化手机普及，现在人们在享受高科技便利同时，对于传统管理模式抵触情绪也越来强烈，疫情之后经销商不管是在终端订单收取、货款回收、货物配送、营销From EMKT.com.cn推广方式等方面，还是业务团队日常销售动作管理，更需要借助现代化智能工具系统，依托大数据分析来提升管理方式和效率。

　　六、重构产品组合，提升产品品牌综合竞争力。疫情之下消费者的认知发生了巨大转变，普遍提高对健康的关注并乐意选择绿色有机类健康产品，而消费者认知变化也影响到了日后的市场消费趋势，大健康类产品将迎来全新的机会，以前经销商我想卖什么消费者就买什么高毛利时代已经过去，经销商要想满足消费者新的消费需求，就需要在丰富产品品类同时，更要重视对产品品质升级，打造合理的产品品牌组合体系。一般建议选择一线主流+二线潜力+三线高毛利产品品牌组合，一线主流品牌主要是在吸引消费者，二线潜力品牌是在为品牌升级更新做好备胎计划，三线高毛利品牌是在保障产品品质同时也能赚取合理利润，只有同时满足不同消费者需求，才能赢得生存资本。

　　最后经销商在完成自我变革与创新同时要积极争取上游资源共渡难关。经销商与上游厂家相比，无论在资金、营销模式、团队管理等方面或多或少总是有些差距，如果不借助上游资源，发展局限性明显存在。而要争取上游资源，聪明经销商都会先积极主动沟通，拿出有效运营方案，并通过实际行动，用经营结果证明自身存在价值，才能在厂家获取更多有效资源。

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