不过，我并不是要在这里和大家讨论京东的增长，而是由此和传统行业企业的朋友探讨：传统企业与互联网科技企业在增长模式上存在怎样的不同？为什么几千亿收入的阿里、腾讯、京东等还能保持百分之二、三十以上的高增长？作为传统企业的我们，老的增长模式日益失效，又能如何切换进入新的增长引擎呢?　　　　

　　传统企业与阿里、京东等巨头在增长模式上有什么不同？　　

　　就广大传统企业而言，我们获得增长的最典型模式就是：在更多的区域销售，让更多区域的更多经销商销售，让更多经销商进入辖区市场更多的渠道网点销售，让更多的渠道网点卖出更多的产品；又或者是：围绕主业、围绕产业链做“同心主业”的多元化扩张，比如做房地产的，就可能扩张到做建材、做市政绿化、做装修、做物业服务。　　

　　而就阿里、腾讯等互联网科技企业来讲，其解决增长问题的一条最基本的逻辑就是：掌握更多的用户及其数据，经营这些用户及其需求，并围绕自身用户的多样化需求开展泛边界的多元化扩张；而在这种甚至是让人感知不到经营边界限制的多元扩张中，又不断发现和挖掘支撑自己用户经营及多元扩张中的新扩张路径（此观点，最早出自李政权《从趋势到行动：未来十年商业新生态》一书，中信出版社，2015年）。当然，这里面少不了通过资本、流量、技术及数据等纵横捭阖开展投资、并购。　　

　　这也就是阿里、腾讯、京东等巨头，能在几千亿营收并且基数越来越大的情况下，还能够保持20%，甚至是30%以上高增长率的一大背后原因。　　

　　不过，在如今的互联网科技及技术条件之下下，传统企业也已经有许多方式方法去直接掌握到、管理到、营销From EMKT.com.cn到、服务到到最末端的用户/消费者，增长逻辑也正在发生“天翻地覆”的变化，将会有越来越多的企业通过前期的互联网化和现在的数智化努力，走向类似阿里、腾讯等巨头的增长逻辑之路。

　　传统企业切换增长引擎的答案　　

　　事实上，最近几年来，传统企业旧的增长模式日益失灵，越来越不管用，广大的传统企业也一直都在苦苦寻找新的增长引擎。　　

　　这对那些从1.0阶段（努力提升获取数据能力的阶段）跨入到2.0阶段（提升数据应用能力的阶段）的传统企业而言，有希望更快的迎来新的丰收季。　　

　　说到这里，举几组我们一物一码数智化用户运营平台——骆驼码的合作客户的数据：通过一物一码及其以此进行数字化改造后的产品作为用户入口，洽洽食品直接掌握到的消费者上千万量级，康师傅直接掌握到的消费者三千万量级……需要说明的是，李政权这里透露的消费者量级规模，还只是它们两、三年前的数据。　　

　　这些企业有了可以直接触达的足够多的消费者资源及其数据，不仅仅能够更快进入到从经营渠道、经营品牌到经营消费者及用户的新时代，降低与减少渠道及线上电商平台对自己的掣肘与影响（甚至是“去渠道化”），以及能够有效应对突发性风险。比如，因为遭遇新冠肺炎疫情，广大企业都曾经与渠道客户、消费者大面积“失联”，销售损失惨重，而骆驼码的不少快消、酒水乃至烟草等方面的客户，都通过可变二维码技术及数字化营销玩法，与直接连接到的消费者们维持了在线沟通及营销触达，在疫情期间比行业对手获得了更大的增长及正向增长，有的甚至还因此逆势获得了现象级的高速增长。　　

　　四川中烟就是这么一家企业。其“宽窄”品牌与骆驼码展开合作两年时间多一点，掌握到了千万量级的消费者，在到处封城、封村、封路、封市、封店的新冠疫情最严重的2020年第一季度，通过数智化用户运营及消费者、零售户一体化营销玩法的助力，用大约80天就完成了2019年50%的销量（截止3月20日，突破8万箱）；用118天（截止4月27日）就突破了十万箱的销量，销量同比增长70%。　　

　　当然，这个功能仅仅记在骆驼码的一物一码及数智化用户运营技术上，就是大大的错误。这里面显然离不开宽窄产品及品牌本身的“过硬”、四川中烟营销团队的辛苦付出，以及各地商业公司的积极配合。　　

　　不过，我在这里更想表达的是：传统企业已经进入到了需要切换增长及发展引擎的关键档期，而数字化以及基于数字化基础的消费者及用户经营，正是我们切换增长模式的一大答案。　　

　　而类似四川中烟以及其它相关企业给我们所展示的当前成果，不过是数字化及用户运营这个增长引擎的比较初始的运用结果，一旦有了直接掌握以及能直接触达的数以百万计、数以千万计的用户/消费者及其数据，我们就有了打开未来增长及发展空间的巨大动能及空间（消产直连之下，经销商等传统中间渠道商如何转型？传统企业如何开展用户重组，见今日头条“李政权”主页专栏）。　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： jingquezhidao@12.com