工作推进中遇到困难时，老板希望员工想方设法去搞定，而不是听员工的各种抱怨，各种问东问西，各种解释，各种强调客观原因，各种讨价还价，等等。员工的这些行为，在老板看来，解释就是在推脱，老板要的就是一句话：“我不管这么多，你去想办法把事情搞定！”

　　问题是，在老板发飙之后，员工就一定能把事情搞定吗？实际情况可能是这样：

　　1．员工爆发潜能，克服种种困难，最终把问题搞定，这最为理想；

　　2．出工不出力，表面勤奋，实则偷懒，虽然到最后事情也没搞定，但老板看到了员工“勤奋”的工作态度，貌似也尽力了，老板也就不打算追究责任了；

　　3．拖，一直拖到老板忘了；

　　4．员工表面上貌似把问题搞定了，也算是能给老板交差了。其实，这是通过透支、欺骗、拆东墙补西墙，或是冒着高成本、高风险的代价所换取来的。问题本身也许没有从本质上解决，只是被掩盖或是转移了，存在较大的后期隐患，也许在将来还会暴露出更大的麻烦。不过，员工先不管这么多了，先把当前的局面应付过去再说。即便今后爆出问题，最终买单的人也是老板。

　　问题已经到了要老板发飙的层面，往往是积累了很长时间，问题本身的性质已经发生变化，各类牵涉到的因素较多，按照常理来说，往往是很难一次性解决的。或者解决成本太高，老板又不愿意出血，且老板又懒得听员工对问题的系统分析（更多是员工也不敢说），干脆试图通过给员工施加高压，希望能把员工的潜力逼迫出来，或者在某种意义上默许员工采取一些非常规手段，反正最终要把问题搞定。

　　老板动不动就发飙要求员工把问题搞定，最终必然会逼迫员工为了应付老板而采取敷衍措施，并会形成风气，所有的员工都会这么干。不过，站在员工角度，并不认为自己要承担什么责任，因为这些都是老板逼我的。

　　等出问题了再来强压员工解决，员工低质量勉强完成之后，又带来一堆新的问题，然后老板又发飙要求员工搞定这些问题……。这种恶性循环一旦形成之后是很难消除的，所以，得要在管理结构上进行整体设计，通过系统来面对问题，而不是靠老板的一次次发飙。

　　一、问题汇总列表

　　1．公司运营中，每个岗位，每项工作，可能会出现哪些问题，最好先进行提前列表。

　　2．自己员工的经历有限或是想象力有限，想不到会出哪些问题时，可找同行公司收集或是找经验更丰富的咨询公司来收集。

　　3．虽然不能收集齐所有问题，在前期收集多少算多少，保持持续收集即可。

　　二、问题的预案和处理机制

　　1．有些问题是能进行前期预防的，怎么预防？方法是什么？如何导入？

　　2．对于实在无法预防的问题，出事之后怎么处理？动作流程方法是什么？其他公司是怎么处理的？结合我们公司实际情况，应该建立一个什么样的处理机制？

　　当然了，在没有出事之前，研究处理方案还是比较轻松和理性的，等出了事再来想办法，慌慌张张更没谱。

　　3．问题的处理也是有质量差异的，有认真且彻底的处理，也有敷衍或是作假的处理，这些方法是什么，也得要收集起来，这是为了提前封堵员工试图敷衍或是作假的空间。

　　三、员工对问题的处理能力

　　1．处理问题是需要技术方法的，当前的员工是否都具备？需要学习和实操锻炼吗？

　　2．处理问题过程中涉及到资源和授权，是否能配置到位？

　　3．处理过程中风险承担如何来界定？

　　这三点也得要提前准备和明确。

　　四、问题的早期报告机制

　　1．很多问题是小问题拖成大问题的。

　　2．有些员工是不敢报告问题（怕老板追责），或是自认为能解决。

　　3．应鼓励员工对问题进行早期报告，并且明确谁汇报谁就免责，或责任越小。

　　五、问题处理的透明化机制

　　在问题处理的过程中，应该是透明化呈现的，让大家都能看到相关员工对相关问题的具体处理过程，诸如所使用的方法、推进的过程、实际的效果，等等。确保问题解决的真实质量，避免敷衍作假式的解决问题。

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	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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