一、战略沟通

　　了解沟通经销商代理的产品结构，是否公司产品是其产品结构的战略补充利润贡献产品，是否是淡旺季互补产品，是否是资金充分运用满足持续回报率产品，是否满足现有人员工作量增加收入产品，是否是丰富渠道增长专业操作增加综合竞争力产品，是否是迎合趋势战略长线发展主力品项。战略认同是建立长期战略合作伙伴的基础。

　　二、市场分析

　　新市场开发前必须详尽调查分析，综合判定当地同品类第一品牌进行分析攻击。从竞品费用投向，办事处特点，重点产品运作模式，非重点产品弱点，重点渠道梳理，渠道弱点综合分析，确定核心打法，如声东击西，集中优势兵力，农村包围城市，优势地区合击，水晕突击夺取局部优势等等，分阶段有针对性打击。根据竞品的阶段反应给予精准回击，抓住竞品的“七寸”长期不懈顽强咬下去。

　　三、资源配置

　　规范一至三年销售任务计划，倒推确认经销商的分阶段资源配置。根据市场规划分区，科学拜访频率，确定人力开发。公司经理必须提前进行产品知识及市场运作培训，密切沟通经销商主管，将任务分解到每个业务员，沟通经销商对阶段任务完成人员奖励，并对每天任务完成率排名人员进行激励。公司经理同步进行陈列达标店开发完成率日评比。不存在新开店，只有新开达标店，新开店必达标。公司同步配备资源对不同级别店进行对应陈列宣传支持，引导经销商人员专业操作。经销商人员必须分区建立周一至周五科学拜访路线，周末配合公司的临促进行促销活动，三连环持续不断跟进，保证产品良性动销美誉度提升。

　　四、监督指导

　　公司经理兼负市场监督指导功能。根据前天拜访路线督查市场拜访质量，发现问题，解决问题，并列出产品陈列宣布优劣对比，帮助员工专业提升。设立打分表指导经销商人员如何监督促销员日常工作，包括：考勤，推销态度，日销售明细，产品整洁饱满先进先出，与超市客情，争取优势位置，争取免费陈列，与消费者客情等。公司经理帮助经销商建立监督部，专业定时检查各项细节工作尤为关键。

　　五、分析总结

　　公司经理日常必须对经销商人员每天开发客户及产品明细进行统计，必须对长期短期促销员的明细销售数据进行统计。关键是阶段进行数据及市场表现分析，帮助经销商计算毛利贡献，展现未来主力产品态势，建立新开客户进货频率红黄报警表，及时发现市场问题，分析拿出对应策略，保证终端客户零死亡率。动态分析促销员的销售业绩，建立任务分解日排名奖励，拉动经销商全面参与。及时关心人员，分析原因，精准投入，拉动销售。同时创建各方人员的上升空间，丰富级别，加强培训激励，培养职业选手，发挥真正精兵减费增效目标。

　　各环节并重，目标是为提升经销商对新品的认识、重视，真正踏下心，整合各方面资源，全力执行落地。没有坚定持续的落地执行，再好的战略战术方案也是废纸一张！

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