今年，疫情、中美贸易战和南方的洪涝灾害多重因素叠加，导致粮油价格全面上涨。对于新生品牌来说，或许是好事。因为对涨价节奏的把握、消费者的观望、老品牌的犹疑等，都是促使新兴企业在局部区域对领导品牌实现弯道超车的机会。　　

　　粮食是刚需产品，无论战争还是自然灾害都不可能离开粮食消费，总量是基本恒定的，至多会在总销售额上产生差异（非常时期，高端产品的销售可能下滑）。国家也非常重视粮食的战略安全。无论是从市场保有量、销售额还是市场稳定性及国家战略层面等多方面考量，大米以及大米衍生品（如稻米油、米醋、米酒、淀粉等）都大有可为，且必有可为。　　

　　中国的大米分南籼北粳二大派别。各品牌的诉求最主要的方向是产地优势：如五常大米、万年贡米、盘锦大米等。其次的诉求方向是品种：如胚芽米、珍珠米、富硒米、黄花粘等。其他的，也有宣传有机、绿色的等，真正的品类创新并没有出现或者没有形成气候。而品类才是隐藏在品牌后面的关键力量。　　

　　作为刚需产品，在巨大市场容量的吸引下，跨国公司、国内央企和民企纷纷进入大米市场，竞争多局限在“更好的产品、更优的价格、更强的渠道、更灵的促销”等层面上，而在新品类开创和商业模式创新上（需要耐心），却显得不足。　　

　　小时候，我们都玩过“锤子剪刀布”游戏。要想赢得对手，必须和对手不同，否则没有赢的机会。大米市场竞争很激烈，用跟随型战略切入这个品类，有大概率获得生存机会（即锤子剪刀布游戏中的“平手”），但想获得真正意义上的成功，造就一个伟大的企业和品牌，几率可能不大，因为巨头企业已经形成。　　　

　　市场的胜利者，需要“与众不同”、需要品类创新和商业模式创新。　　

　　促进企业成功的因素很多，其中很重要的一个因素是品类开创。纵观我国快消品行业的头部企业，很多是品类创新造就的成功——如：“娃哈哈”开创了纯净水、“康师傅”开创了方便面、“金龙鱼”开创了调和油.......。哪怕真正的开创者未必是这家企业，但他第一个“喊”出来了，消费者也会认为这个品牌是品类的开创者，如“喜之郎”。　　

　　而在大米行业中，品类创新好像不够！　　

　　分化，是开创新品类的有效途径。市场细分、消费者观念升级，都是品类分化的源动

　　力。只要主品类具有足够大的市场容量，新品类存活与成长的几率很大，获得溢价的机会也很大。典型案例是酱油品类，在主品类的基础上分化出了生抽、老抽、蒸鱼豉油等。各细分品类市场总量远超原先酱油单一品类，而且售价也远远高于原先的酱油并拉动了酱油价格的上升。　　

　　大米企业应该加强品类思考并采取行动。透过时间，一旦达成了这个战略，那就可以对现有主流产品实现降维打击。　　

　　流量为王，利润不负。大米的产值以亿元为计量单位，粮油行业的产业性质决定了我们要追求流量，有了流量就能占据道义的制高点。但光有流量是不行的，毕竟企业是需要生存和发展的，而生存与发展都离不开利润的产生。打造全产业链需要时间，也需要投资，过程可能比较漫长，因此着眼当下，立足长远应是大米新兴企业的不二选择。　　

　　除了产品品类创新外，在渠道品类上也需要创新。尊重传统的批发流通和商超等渠道、尊重新零售和线上销售等新业态。但我们更需要在渠道品类上开创属于自己的新天地。简单直接，回归原始，不失为一种可以考虑的方案。社区意见领袖对消费者产生的影响远远大于广告，这也许就是定位理论所言：新品牌需要用公关而不是广告。　　

　　现今市场，看似渠道变革很快，但实质还是品牌为王。线上平台会游说厂家要有“平台思维”。其核心不过是要求非知名品牌企业以超低甚至是亏损的价格给平台供货，以追求流量和规模。最后，平台盈利了而供应商却倒闭了。我们可以看各个线上平台，知名品牌的售价会超低吗？——都是和商超类似的促销价格！　　

　　所以，平台思维要不得，尤其是对新创企业、新创品牌。唯有品牌思维才是王道。只有品牌才能走进消费者的心智，才能实现心智预售，才能保证企业走得好、走得稳、行得远！　　

　　厘清了这些理念，建议是否考虑将企业的产品作出三个层次的区隔，即：流量型产品、盈利型产品和战略型产品（即：新品类产品）。　　

　　中国很大，远距离的物流成本高。因此，流量型产品的销售区域应以工厂周边500公里范围为宜，且在公司周边，招商相对容易。流量型产品的主要功能是帮助粮农创收、获取政府欣赏、消化或部分消化工厂成本。以较低的毛利率冲击市场（纯利润应正向趋近于0）。这类产品即是普通家庭的消费选择，也是普通餐饮终端的消费选择，还是线上平台冲量的选择。　　

　　在利润不负的前提下，流量对于企业尤其是粮油企业而言，具有非常重大的意义。足够大的流量，可以帮助粮农增收，践行企业的社会责任、可以获得政府以及金融机构的支持，在融资便利性和成本上获得优势，直至可能的IPO。足够大的流量，还可以获得供应商的授信与账期支持。流量可以造就规模，有了规模就有了做强的空间和时间。　　

　　流量型产品用简单直接的手法，冲击销量。盈利及战略型产品注重品牌建设。　　

　　盈利性产品面向的是中产家庭（月收入在8000以上）及高端餐饮终端。这类产品可以全国范围内销售（除西北、西南外），因为品牌知名度原因，初期不易开展大面积招商，而应以建设区域样板市场为主，透过一年的时间，夯实样板区域市场基础，再开展全面招商。否则，在谈判中，渠道商会具有强的议价能力，而品牌企业会相对弱势。　　

　　战略型产品是面对高端家庭及有特别需要关爱成员的家庭（如老人、小孩、慢性病人等）。这类产品除了需要品类创新外，更需要商业模式或运营模式的创新。KA在追求销量的同时，更是价格标杆和产品展示窗口。因此，初期更易直营样板KA,并允许样板KA阶段性亏损（整体未必会亏损，因为流量型产品和盈利型产品可以平衡掉KA的亏损），是为了支持战略进攻的重点方向，而这种重点方向应该是社区公关、医疗及高端疗养养老机构公关，集团公关，培养一批“天使”实施精准公关和服务，以传统文化中的“舍得”+“养生（食疗）”之道实现战略型产品的长久发展。这里面的关键点是公关，切不可急于求成，将公关变成推广，这就是舍本逐末了。　　

　　“天使”日常工作以社区公关为主，以合理的利润分配方式在社区建立一个“据点”，服务周边的社区、政府机关大企业食堂及福利，参与KA的公关宣传活动等。其核心为沟通、服务和建立品牌信任状。　　

　　“天使”以中年女性为重点培养目标，要求具有亲和力、鼓动力和一定的文化基础，（有点类似于当年红军中的“扩红队员”和“宣传队员”，看似不直接上战场，却是战争胜利的重要基础性保障）。她们需要有些许的中医养生知识和厨艺，直接针对消费者直销，进而利用使用者的亲身体验进行口碑传播，反向拉动KA销售，这个过程可能需要三年以上，在产品品质和功能能够保证的前提下，这种方式能够实现企业的长久利益和长远发展。　　

　　“天使”需要定期培训与考试。培训内容包括但不仅仅包括：企业简介、产品功能/利益/特性、如何开展公关？如何强化消费者体验？如何煮饭熬粥更好吃？等等。　　

　　经营大于管理，管理为经营服务。任何企业管理的书籍，都是“经营管理”而不是“管理经营”，因为没有经营效益的管理是没有必要的。当品类/品牌战略和商业/运营模式确定后，开展营销From EMKT.com.cn策略设计、组织架构设计和管理制度设计才能有的放矢，获得事半功倍的效果。

　　粮油、调味料资深实战型专家，成功运营多个品牌，中国公关定位专家团成员。联系电话：18907000806（微信同号）,联系电话>>: 18907000806,电子邮件>>: 767213663@q.com