定位理论对营销乃至战略领域都产生了积极的影响，于是定位理论开始分化。从学派的角度来讲，里斯和特劳特的定位理论归属于“心智派”，因为不管是两个人合作期间，还是分开后独立发展的阶段，都是以“心智”作为基础概念和原则的。“心智派”的称谓则是相对于科特勒基于市场需求的“STP”、波特基于产业结构的“竞争战略定位”、艾克和凯勒基于品牌资产的“品牌定位”而言的。今天我们要讨论是里斯和特劳特在定位理论观念上的区别。　　

　　一、 里斯和特劳特在理论上的分野　　

　　尽管同属心智派，但是里斯和特劳特分手后的理论发展道路还是有区别的。现在，让我们穿越到20多年的美国。假设面临挑战的柯达找来里斯和特劳特做战略咨询，二人分属不同的公司，并且都想拿下柯达这个大单，现在需要他们做战略方案的比稿，那么会发生怎样的情况呢？

　　特劳特会建议柯达应该进行重新定位，顺应科技发展的趋势将重心放在数码技术上，并主动发起自我攻击。公司在CEO的带领下全面转向数码业务，并用一个较长的时间塑造“最正宗的数码摄影品牌”的定位，逐步改变“胶卷”这个旧的心智认知，信任状就是柯达是数码相机的发明者，这个故事要反复讲，一定要抢在富士或者其他什么新品牌的前面占据这一心智定位。新的战略可以让柯达再次变得与众不同，并且顺应了未来的发展趋势。是的，新的战略就是这样地“显而易见”。　　

　　里斯的建议跟特劳特不同，他会建议将“柯达”这个名称仅用于目前的胶卷品类以及整个公司层面上。数码相机是新的品类，是从旧的胶卷相机中“分化”出来的。柯达代表的是胶卷，这种认知无法改变。你也不能直接用柯达来命名数码相机，因为一个品牌不能代表两个不同的品类。你要做的是尽快推出第二品牌，名字就叫“柯楠”。数码技术代表了市场的未来，公司应该聚焦在新的品类上，将过去柯达的资源更多用于推广新的“柯楠”品牌。消费者用品类思考，用品牌表达，当他们想到数码相机的时候首先就会想到柯楠，但是市场还是把握在柯达公司手里。随着科技的推陈出新，柯达不断分化出新的品类，并陆续推出第三、第四、第N品牌，最终形成一个类似宝洁的品牌帝国。　　

　　笔者以柯达为假想案例目的并不是比比里斯和特劳特谁更厉害，而是指出二人的不同。事实上，两种改革方向都有成功的机会，也都有失败的可能。遗憾的是，柯达既没有重新定位，也没有推出第二品牌，柯达甚至都没有搞品牌延伸。他们对新问世的数码拍照技术藏着掖着，希望保护好既有的胶卷市场，柯达陷入了“路径依赖”（Path-Dependence）的陷阱中去了。现在，被竞争对手攫取市场的柯达虽然没有消失，但是风光已然不再，他们目前已经转型为“数码印刷”公司，未来如何尚无定论。　　

　　二、 固守基础上的升级：特劳特的定位研究　　

　　说特劳特“固守”是因为尽管特劳特晚年虽然在“战略定位”上有一定的创新，但是谈不上创见。一直到最后特劳特都是在早期定位理论的框框里思考问题，固守“心智”和“同质化市场”。对于新兴市场和创业公司，特劳特都没有给出太多的指导意见。　　

　　在理论颠覆上，特劳特似乎步子有点迈不开。他后来的著作《简单的力量》《与众不同》《大品牌大问题》《显而易见》基本上都是在炒早期定位理论的冷饭，只是突出强调了“差异化”的竞争战略，借助“配称”的概念拉近了自身理论与波特战略定位的距离，并据此将定理论硬生生抬高到了战略的高度；在如何面对营销环境的变迁上，则是深化了早期定位理论中“重新定位”的观点，但是“重新定位”多少透露出定位理论被动地面对环境变迁而不得已做出调整的姿态。也就是说，与里斯相比，特劳特在面对新的社会环境上的思想相对保守，还是在用同质化市场作为理论出发点，也还是用静态的眼光看问题。直到去世，特劳特也没有具有实质性的理论创新。

　　在中国，很多定位理论学习者对于特劳特的了解要超过对里斯的了解。这可能是因为特劳特在中国的分公司进入中国更早一些，特劳特在中国的合作伙伴也更善于炒作。事实上，对于定位理论本身发展的贡献，里斯是远远超过特劳特的。特劳特的贡献，更多体现在理论推广上。　　

　　特劳特对产品层面上的创新也不感冒，他研究的重点是如何在既有的同质化的市场上变得“与众不同”，特劳特甚至直接将定位定义为“与众不同”。说到底特劳特还是就心智论心智，坚持“认知大于事实”，甚至是“只有认知没有事实”。这种思想限制了企业和营销人员的创新动力和能力，面对新媒体新工具的冲击能难做出改变。　　

　　三、 重返产品竞争力：里斯的定位研究　　

　　相反，里斯后来的创见可谓是颠覆性的。他在早期定位理论的基础上提出了革命性的概念。“分化”和“品类”的概念都跳出了“同质化市场”的圈圈，开始鼓励企业发现新的机遇，去主导一个品类。里斯之所以这么做，缘起于定位理论的一个重要的Bug。　　

　　早期的定位理论奠定了自身完整的理论框架，却有一个严重的问题，那就是定位理论对产品过于轻视。尤其是第一本《定位》，直接指明“定位理论不是要对产品做的事情”，他们的关注点在于传播层面上的策略、实践和效果，凝聚为一点就是“对消费者心智产生的影响”。在营销战（商战）框架下，定位理论关注的又是在一个既定的市场上，具有不同角色和资源的企业应该如何展开争夺心智的战争，我们依然看不到产品的影子。即便定位理论发展到了战略阶段，定位理论也是囿于“产品同质化”和“心智不可改变”的教条，而一直在实质性的产品创新层面上毫无建树。　　

　　毕竟时代已经变了，定位理论诞生的上世纪六七十年代，营销的环境还只是工业时代同质化产品间的混战；80年代也没好到哪里去，大企业能想到的就是模仿与抄袭，通过多元化经营来透支面相上看起来十分强大的品牌影响力。然而，到了90年代中期以后，一切都变了。　　

　　一方面，科技加速发展，并催生了大量新产品、新品牌，新产品加上新品牌和新模式，构成了我们现在常常说的“新物种”，新物种自然需要新的理论来指导实践。以既定的同质化市场为基准的定位理论，显然对不上新的市场环境。　　

　　另一方面，以往羡煞别人的强势品牌，如IBM、柯达，再到后来的爱立信、诺基亚，要么走到了十字路口，要么直接被淘汰。是它们心智占得不够牢吗？是它们竞争对手太强大吗？显然都不是，死盯着对手或者心智，也出现了死角。　　

　　里斯注意到了这个问题，他意识到定位理论不能老在既定的同质化市场上打转转，去研究领导者如何保持优势、跟随者如何翻盘、挑战者如何天降奇兵、大量的模仿者如何在夹缝中求生存，而是应该跳出来去深入研究如何创立一个新的品牌，定位理论的目光也应该转向用产品去建立新的竞争优势，并开创根深蒂固的市场领导品牌。

　　里斯不满足于心智层面上的差异化，而是重点探讨了品牌的起源和品类战略，研究企业如何以“分化”的方式开创新的品类并主导这一品类。里斯的战略定位要求企业发现市场上的趋势和机会，用新品类占据市场。这说明，里斯已经不再固守“认知大于事实”的理念，而是要求企业在事实上有所开创，并借助定位让品牌占据这一认知，这就是“认知和实事同等重要”了。

　　乐易，本名王勇，十年甲乙方品牌管理经验，致力于 “定位管理学”的学科体系搭建，指出“心智”是阻碍定位理论发展的绊脚石，倡导以结构化的视角综合心智派、需求派、品牌资产派、战略定位派等各大学派的研究成果，推动定位理论的融合发展。著有《定位理论过时了吗？》一书（将于2021年2月份出版）。电子邮件>>: 749334306@q.com