万事开头难，找一个组织的带头人更是难上加难。组织是什么样子的，组织的凝聚力如何，组织的创新力如何，组织的执行力如何以及组织的战斗力如何等等都和组织带头人有着不可分割的关系。

　　但大多数企业的营销组织的带头人是如何来的呢？

　　一般来说，一个营销人员业绩做好了，后来就被提升上来做营销主管，营销经理，甚至营销总监。这到底是否符合组织管理者应该具备的胜任能力呢？管理者最重要的事情是什么呢：计划、组织、领导、控制。业绩好说明什么，个人实操能力强，个人能力强就能代表着领导团队的能力强吗，非也。所以管理者的能力要求是发挥团队能力的能力，多数的企业选择组织管理者的标准就不够全面，甚至是偏离了方向。

　　经常看到营销主管的业绩很好，团队的业绩并没有上升，人员的流失率却上升了。怎么回事呢，先来看看赞美的力量大，还是批评的力量大。赞美可以使白痴变为天才，批评可以使天才变为白痴。

　　本人曾经带领过一个营销团队。深入了解发现，人员一般，年纪都是20岁刚出头，喜欢玩，喜欢攀比，没有目标，没有想法；一看这个团队，头痛。没有不能用的人，只有不会带领团队的领导；本着这句话，我试着赞美她们，认同她们，当她们做出一点点成绩的时候，我就公开赞美。结果发现她们的斗志上来了，尤其是赞美某一些人的时候，另外一些人就不高兴了，就要比试了。慢慢我总结了赞美、认可的力量。和一些同行沟通，他们也多用赞美的方式管理，结果都不错。当然，针对不同的人，或许批评才能产生效果。但赞美的力量终究是胜过批评的。

　　来看看一个个人能力很强的管理者吧，他要求他的团队成员肯定是向他靠齐的，但往往成员们多数不尽如人意。看到团队成员都那么差，怎么办，抱怨，批评，换人，可是英雄人才也不愿屈服于强势管理者之下，久而久之，团队一团糟。

　　所以，从某种意义上讲，管理者的能力弱化更能彰显出团队的战斗力。

　　当然，当一个管理者个人能力很强，而他又能明白这样的一个道理时，他会刻意“弱化”自己的能力，而认可团队的能力，这样的管理者才是我们甄选的标准之一。

　　甄选的标准之二，懒惰哲学。

　　试想，如果一个管理者能力比较强时，他经常看不惯团队的做法，于是就亲自动手，效果比较好，比较快；那么，他的下属的能力怎么锻炼，没有锻炼的机会，就会有偷懒的时间，时间长了，团队就出现了一种现象：管理者累死，下属玩死。我把它归结为：活该。

　　所以，管理的诀窍，懒一点，不要事事插手。即使你能做的事情，不要亲手做，叫你的直接下属做。第一锻炼他的能力，第二让他明白这些事情应该做，下次不用再提示了。

　　甄选的标准之三，职业技能转型；

　　当一个员工个人能力很强的时候，你要刻意培养他管理的能力，如果他的管理技能不能达到要求时，是不能提升的，否则，将会出现问题。管理技能包含以下四个方面：计划、组织、领导、控制。这些能力可以从日常工作当中观察到，也可以从一个的性格中分析出来。举个例子：一个人经常以吃亏是福的态度处世时，经常帮助别人时，经常不计较个人得失时，经常站在对方的立场考虑问题时，经常放低自己的身段时等等，那么他的领导能力一定很强。因为所有这些，都是吸引别人的理由，都是让人产生敬仰的理由，别人崇敬他，别人追随他，那是必然的结果。

　　因此，甄选管理者，一定要清楚一个管理者应该具备的胜任力。如果你不知道哪些胜任力，就等于没有了选择的标准，那就是盲目，就是靠天吃饭。

　　驱车到达目的地，可以用导航仪，避免走弯路；营销人才的选择，可以使用胜任力模型，让企业直接找到合适的人才，降低人才使用的浪费；企业的发展也已经有了行之有效的标准，可以避免再走弯路，避免靠天吃饭的偶然法则。　　

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