我还发现这个公司制度一大摞，基层的人说，基本上每来一个老总都要换一种制度、一套流程，搞得下面的人都不知道执行什么制度，执行那一套流程标准。　　

　　签名的人也很多，但这些人都只是签名而已，没有什么实质责任和效果。久而久之，下面的人都练成了一个恒熟的办法，那就是无论大小事都找老板，于是，老板变成了一个大忙人、大能人。其实，每个老总刚来的时候也都赋予了一些权力，但过不了几个月，大多老总都会被老板晾到一边去。到底是因为老板越权？还是老总们有权不用，搞不清楚？　　

　　总之，公司问题不少。譬如公司表面看起来很“团结”但实质是虚假“团结”，老板说一，高层马上说一、有异议或者明知错误也不敢提，很有“指鹿为马”的味道。高层表面也很“团结”但实际是各自为政，大家都没有全盘考虑问题的格局，甚至私底下还相互拆台。部门之间也相互推诿，能推则推，人人规避风险。　　

　　执行层不理解决策层的发展思路，甚至把发展思路作为公司的“商业秘密”保守住。经常看到基层员工用错误的方法、错误的思路工作。同样的会议周周开，月月指示、天天强调、时时要求，但同样的错误天天犯。会议座位倒是安排得一丝不苟，每个人规定坐什么位置，穿什么衣服，但就是只有领导讲、下属听那种开会方式，而不是解决问题的会议。当然，问题是永远得不到有效解决的，最后是得罪顾客，成本加大，损失利润，公司买单。行情好的时候尚且可以混得过去，生意不好做的时候就捉襟见肘了。　　

　　调研中得知，老总们告诉我，老板喜欢看“宫斗”戏，喜欢看二月河的“帝王”戏，享受帝王式的驾驭术、平衡术。这是造成公司内部拉帮结派、帮派斗争，互相扯皮、推卸责任的根本原因。　　

　　去年，老板因为身体出现了问题，自己无法继续还像以前那样事必躬亲、亲力亲为了，老板开始想让儿子接班，可怜的是儿子“不争气”扶不上去。其实，也不是他儿子不争气，而是公司根本就没有一个有效的管理模式。没有有效的管理模式，就是谁来管理，都需要建立一种管理模式，否则，公司的管理还是出乱子。这是很多民营企业都同样存在的问题，而且是一个很典型的问题。　　

　　做完调研，我跟老板谈，我说我承认您很优秀，你们公司的管理人员也很优秀，公司的制度也很多。但是为什么公司管理老是出现问题？这主要是因为公司不清楚核心是什么，提供什么，每个部门、每个人也不知道自己的核心工作是什么，如何围绕着核心去进行有效的工作，这是一个根本问题，也是很多企业都存在的一大弊病。　　

　　因此，现在要做的不是变革，变革前要先搞清楚企业和各个部门的根本和核心，然后再根据这个根本和核心去调整流程、部门、人员、责任和制度就可以了。　　

　　譬如公司的核心是什么？是追求利润和业绩，而不是搞政治、搞内斗、搞人事，人是为了做成某种事而来到公司的，公司是为创造客户价值而存在的。　　

　　各个部门是为了公司总体价值和宗旨而设立的，每个部门都必须为业绩而负责，不是为上司、为老板而负责。公司不要总是强调员工要忠诚于老板或者上司，而应该强调员工要忠诚于业绩，忠诚于顾客，公司要树起业绩为先这面旗帜，以业绩衡量部门、衡量个人。　　

　　我的这番话，老板听起来不是很舒服，但还是点头说是。因为老板知道，不变革意味着倒退，意味着企业缺失竞争力，甚至公司会面临退出市场和走向破产的边缘。　　

　　做通老板思想工作后，我们开了一个关于公司和部门任务、职责研讨会，让每位部门主管清楚他们部门存在的价值、存在的目的、存在的意义以及部门的任务、职责，围绕着公司的任务和责任，要求每个部门负责人自己把本部门的任务、责任写出来的。以前是老板给出任务和责任的，现在是自己根据公司的任务和责任自己写出来的，我们把“要我做”变成了“我要做”。　　

　　清楚了核心，我们拿采购部作为试点进行整改，因为这是一个既涉及利益又经常导致问题发生的部门，也是老板亲自管理的部门。我们希望通过这个部门的改革能够让老板和员工们感受到改革后的变化，以及老板对改革寄予的厚望和今后给予改革的支持力度。　　

　　　　采购部原来总分为4个小组：原材料采购、辅料采购、机械及五金采购，包装物采购。采购部有采购1正经理2副经理共3人，文员1个，每个小组有2个人，一个组长、一个助理，总计人数12人。正经理负责管理全面采购工作，每个副经理管理2个小组采购工作。大大小小供应商有86个。所有购买的单据均由组长、副经理、正经理和老板签字。　　

　　　　根据采购流程，我们看到了工厂为什么经常出现采购物料不准时、数量不准确、质量不保证的根源，以及导致公司成本增加和交货不及时和退货返工现象。我们知道，任何工厂首先要保证的是：交货期、交货数量和质量。我们根据采购流程，我们第一步实行了组织变革，把原来的采购部归位到PMC部管理，实行了物控、采购和仓库几位一体的作业方法，便利于作业。并明确了采购作业流程和制定了采购作业管理办法以及相关表单（见《采购作业流程》和《采购作业流程》管理办法）。下面重点介绍一下采购管理办法。通过对采购得细节管制，基本上达到了我们要求的目的，在责任的落实、流程的安排、标准化的作业以及时间的控制，我们就扫清了乱的现象，理顺流程，突出核心，节约成本。改革后，数据显示：退货率从16%降为0，物料合格率从87%上升为98%，交货及时率100%，交货破损率也降到2%，直接采购成本节约了3%。诸多数据显示成本降低了，老板很高兴，员工也不再推搪扯皮，责任落实到个人，变革得以正式实施。　　

　　《采购作业流程》管理办法

　　1.0目的：

　　为了规范和完善采购作业程序，确保物料的申购，采购得到合理、有效的管控，制订本作业流程。

　　2.0范围：

　　适合所有物料的申购、采购入库及不合格品退货的过程实施。

　　3.0职责：

　　3.1总经理：负责物料采购的最终审批工作；

　　3.2 PMC部（物控）：负责《物料请购单》的制作与下发、物料控制工作；

　　3.3 PMC部（采购）：负责物料采购经办、合同管控、进度跟催、供应商沟通与管理工作；

　　3.4 PMC部（仓库）：负责物料数量的验收工作；

　　3.5 品管部：负责物料的品质验收工作。

　　4.0作业程序：

　　4.1生产物料由物控员以《物料需求计划》方式提出申购，经PMC部经理审批；样板物料及工具、量具、辅助用料等非生产物料由相关部门以《请购单》方式提出申购，经部门负责人审批。所有经过审批的申购指令统一交到采购部，由相应采购员负责处理；

　　4.2采购员根据《物料需求计划》，结合采购周期、最小订购量、最低库存量等资料，在进行采购期、量分析后，编制《采购计划》。若存在不能满足《物料需求计划》内容等异常情况，采购员必须在4小时内向物控员反馈；

　　4.3采购员将编制好的《采购计划》交采购主管或经理审核；

　　4.4采购主管或经理对《采购计划》进行审核。有误，则通知采购员进行修改。无误，返交采购员编制《采购订单》；

　　4.5采购员按要求编制完整、准确的《采购订单》，必要时，附上样板、图纸等资料，并交上级审核、审批；

　　4.6凡采购总金额在100元以下的直接采购品、小量补采物料不编制《采购订单》，直接以《请购单》方式采购，但必须交采购主管或PMC部经理审核及总经理审批；

　　4.7采购主管或PMC部经理、总经理分别对《采购订单》进行审核、审批。若有误，则通知采购员进行修改；无误，返交采购员实施采购作业；

　　4.8审核、审批时间规定：紧急订单30分钟内完成，常规订单2小时内完成；

　　4.9审核、审批通过，由相应采购员将《采购订单》下达给供方，紧急订单30分钟内完成，常规订单2小时内完成并要求对方书面回签。《采购订单》审批不通过，采购员必须说明理由，以回复相关部门负责人；

　　4.10采购员将审批通过的《采购订单》于4小时内分发给内部相关部门（包括仓库、财务），并保管好所有《物料需求计划》、《采购计划》、《采购订单》及《请购单》，以备对帐时提供给财务人员审查；

　　4.11采购员负责对下达给供方的《采购订单》进行回签跟催，要求供方在2天内完成回签确认工作，并将《采购订单》内容列入《采购管制表》；

　　4.12采购员当天将供方确认后的订单在《采购管制表》予以标识、记录，并随时与供方保持联系，要求供方按质、按量如期交货；

　　4.13采购主管或PMC部经理定期或不定期对采购员的跟催情况进行检查；

　　4.14如因公司内部原因而产生《采购订单》内容需作变更时，采购员须先进行确认，待确认无误后，及时与供应商协商变更事宜，以尽量减少本厂损失。若因供应商原因而产生《采购订单》内容需作变更时，采购员须尽快通知物控员、采购主管或经理处理；

　　4.15供方送货到厂后，仓库收料员负责《送货单》与《采购订单》的核对工作，并在《采购订单》上作好相应记录，以备追溯与查核；

　　4.16收料员按《进料作业流程》对来料进行数量点收、品管部IQC《进料检验作业流程》对来料进行品质验收，判定来料是否合格允收，并将《进料检验报告》的采购联交采购员；

　　4.17采购员需对仓管员或品管员反馈的在收料过程中出现的异常问题进行协调与处理。必要时，与供方高层进行相关的改善沟通；

　　4.18检验合格，仓管员填写《材料进仓单》，并进行相关入库作业；判定不合格，则启动《进料不合格品处理作业流程》；

　　4.19收料员将《每日收货汇总表》、仓管员将《材料进仓单》、品管员将《进料检验报告》于第二天8：30前发送给采购部；

　　4.20采购员根据各部门送交的物料信息，将采购结果列入《采购管制表》。若有异常，则及时反馈给物控员；

　　4.21采购员签收《材料进仓单》供方联，并将供方联转给供方做结算凭证；

　　4.22公司财务会计核实《材料进仓单》内容，与供方对帐无误后，将采购金额列入应付款项；

　　4.23采购员及时处理因物料拒收而作退货处理的后续工作；及时处理因车间退料、需再退供应商以及短缺补采等处理工作；向供方反馈不良信息，并要求供方改善及确认补货交期。

　　5.0处罚规定：

　　5.1对不按本流程规定时间完成任务的，处罚责任人10元/次；

　　5.2未办理有效手续进行采购的，处罚采购员50～300元/单；确有特殊先采购后补单的，只限小额少量物料，且当天须完成补办手续，违者处罚30元/天，至完成补办手续为止；

　　5.3对不按照流程规定交上级审核、审批的，处罚责任人10元/单；

　　5.4《采购订单》下达给供方后，未要求供方回签的，处罚采购员10元/单罚款；

　　5.5采购员丢失《材料进仓单》的，按10元/单处罚；

　　5.6采购员未及时安排退货的，按10元/单处罚，超过7天仍未退货的，由第8天起按10元/天处罚；

　　5.7采购员未按要求当天完成《采购管制表》登录的，给予10元/单处罚；

　　5.8财务对帐时审查《采购订单》而采购员不能提供的，处罚采购员10元/单；若该单采购造成呆滞料的，处罚采购员20元/单。

　　6.0相关表单：（略）　　

　　通过对这个公司的采购部改革可以看到，我们是根据采购部的任务、业务流程进行做了变革，做到了既控制好根据生产实际情况进行有效的采购，还能够兼顾到仓库安全库存等实际情况进行改革。全体员工都认可了我们的这次变革。认为任务明晰了，作业变得简单了，责任不再推卸了。做到了谁主管谁负责。于是，在进行其它部门的改革时也方便了很多。当然，这些改革都必须围绕着企业的核心和部门核心进行，我们不能无中生有地模仿大公司做法，要因地制宜、因事制宜、因人制宜、实事求是地量身定做变革方案。　　

　　梁胜威：上市公司管理研究者。

　　电话：13702359812