对于企业、上游供应链、下游价值链流通成员，业绩是王道，增量更是实质。从消费者角度分析，增量的本质是提供给消费者的价值增量，实现增量价值的方法是“比原来做得更好一些”。如何比原来做的更好？是企业与市场一线经销商首要付出的实践与行动。零售行业的实质是建立以消费者为中心的经营组织，组织的基本原则是提供更好的产品+更好的服务。而对于企业与一线经销商的压力，就是如何提供更好的产品？如何提供更好的服务，实现消费者的价值增量？需要我们一起回归到零售的本质——建立以消费者为中心的经营组织。

　　改革开放40多年，国内消费品市场的高速发展、城市化建设的人口迁移，及WTO后的全球化机遇，国内经济实现了高速增长。虽然，当下国内城市化进程放慢，他只是放慢增长的步伐，不会停止，更不会倒退。当下，也随之出现的老龄化、少出生问题，及智能化带来的劳动力替代等多维度的因素交织，使得国内需求市场增速放缓，也仅是放缓，空间仍然巨大。这两年国内出现的“高科技卡脖子”问题，全球产业供应链劳动密集型产业专业问题，促使企业要从机会性成长转变为能力性成长。坚持长期进化，坚持技术进步，坚持以进化视角看待发展问题，形成在细分领域的隐形冠军。企业存在技术基础薄弱、技术含量低、长期竞争力不足等问题，与国内正在进入新的发展阶段有关。

　　数据来源于：国家统计局

　　当下，企业所处的市场与产业环境正在发生重大变化，且是深刻与复杂的变化，外部的不确定性增加与冲击，对未来的成长与发展面临严峻挑战。尤其数字化技术及其应用的大潮奔涌而来，对国内甚至全球产业链将会重组，国内经济也正从数量型增长转为质量增长的转型。对部分缺乏技术与管理基础，缺少核心竞争力的企业，以往依赖外部机会，环境机会的企业正面临成败兴亡的生存压力。

　　尤其当下面对新消费者、新零售、新商业模式，更对于企业与一线经销商的经营理念、管理模式、引流获客、消费者价值转化等是一个巨大挑战，甚至是生死存亡的时刻。企业与一线经销商无法逃避，且只能面对这个不想面的问题，如何实现长久经营、良性经营，对于我们零售从业者是一个沉重而严峻的课题。个人理解，面对沉重而严峻的课题，需要回归到零售的本质，回归到以消费者为中心的经营基本原则，原则的基本要素包含产品创新、服务升级、企业组织的数字化进化。

　　1、产品创新：

　　消费者价值增量不仅是对消费者需求变化的追随，也是对消费者需求创造与激发，如果增量能够驱动消费者价值的二次升级，或新的需求增加，将是企业进化达到新的境界，也是一线经销商体系二次创业的成功。

　　如在厨房电器清洗类电器洗碗机存在已有百年历史，首先在欧美市场发明与运用，1886年12月28日约瑟芬•科克伦在伊利诺伊州谢尔比维尔发明，并申请获得专利号355139，1929年德国的米勒公司制造出了欧洲第一台电动家用洗碗机，1954年美国GE公司生产了第一台电动台式洗碗机，1978年米勒公司又制造出了世界上第一台微电脑控制型洗碗机。国内市场在80年第一次兴起，因成本高是生活的奢侈品从而迅速败落，2000年开始的合资、出口等模式，洗碗机在国内企业兴起，从2010年后不同形态洗碗机百花争艳高速发展。背后发展的实质逻辑是家庭厨房面积增大+消费者收入增加+消费升级，符合新消费者懒忙烦的生活特征之一，解决消费者懒与忙的生活需求。未来10年洗碗机行业高速发展，预计洗碗机行业的规模与冰箱规模接近，预计到2030年在1级2级城市家庭普及率达到50%以上，所以，洗碗机是对消费者需求创造与激发，增量能够驱动消费者价值的二次升级，更是行业的新蓝海。

　　数据来源于：奥维云网（AVC）推总数据

　　然而，在传统消费品领域，消费者需求的变化难以捕捉，尤其被大数据化的教育与突破，各种软件平台对消费者的跟踪与精准投放，消费者画像也有精致分析，也有多种标签。就是在消费者被画像标签后变得对自身需求及变化不能清楚表达，甚至没有新的需求。大数据的广泛使用与传播，有时让消费者，难以了解新技术的发展与新产品的创新价值，导致不能达到产品创新的愿望。这种情况下，更需要企业贴近消费者，理解消费者，才能把握方向。

　　仍以厨房电器为例，首先用消费者场景+消费者价值需求定位各品类产品功能的价值实现，也要洞察消费者厨房场景周期、使用定位、使用习惯、审美喜好等不同维度的需求，更要理解消费者，对企业执行层面提出更高要求与挑战，要具有独特的眼光，敏锐的观察能力，甚至是一些“天才”的想法。消费者价值不仅是对消费者需求变化的追随，更是对消费者需求的创造与激发，如果能力增量能够驱动消费者价值增量，则是企业进化到新的竞争领域与境界。也更需要企业有“赌”的勇气与胆量，在产品的新技术、新产品、新工艺进行先期投入，提升消费者的体验周期与使用感受。

　　数据来源于：奥维云网（AVC）推总数据

　　产品创新也需要工匠精神的驱动，我国自古就有“铁杵磨成针”的经典故事流传，也有高中物理老师日常挂在嘴边的“磨刀不误砍柴工”的口头禅，只要方向找对了，坚持自己认为对的事情，时间会给经营者答案。记得前期看过一些统计，全球企业寿命超过200年，日本有3146价，为全球最多，德国有837家。这些长寿命的企业会扎堆的国家，最重要的是他们有工匠精神。曾经去日本学习设计，看到日本的漆器、木器、ICM折纸的纸鹤组成的画、地面插画构成的世界地图、毫克不差的寿司，让我们震撼与惊讶。初期，我们认为是熟能生巧的技艺，机械式的重复做工，但有多少人能够做到日复一日，年复一年的坚守与执着呢？据调查，日本有很多这些的百年小店，每天数小时重复做着同样的情景，一代一代的传承下来。他们不觉得枯燥，因为他们喜爱，并且热爱，在一件事情的专注让他们自信与骄傲，所以他们对自己的工作永远不会感到疲倦，永远追求折尽善尽美。　　　

　　工匠精神不仅体现在产品，对企业经营、一线经营商都有影响力，工匠精神是坚定、踏实、精益求精的，对自己的要求不是敷衍行事，在喜欢的事情上坚持不懈才能越走越远。

　　产品创新更需要组织建设保障与支持，需要企业提供综合维度的“资源密度”，是集合在产品中的资金、技术等资源的数量。在当下的知识经济时代，传统的“人海战术”显得过时，需要提高执行行动价值链成员的认知密度。只有坚定不移的提高产品的科技含量、价值含量，提高制造体系的效率，以及精度、精益程度，发挥高素质工人，以及技术人员的创新能力，基于企业价值观的工匠精神的传承与延续。企业坚持向产品技术高端化方向的前进，不断迭代、不断升级、不断优化，这样才能领先对手。需要加大资源投入，特别是人力资源投入，依靠人才贡献智慧，保持企业活力，实现技术进步，更需要企业的组织建设保障与支持，如同华为成长的基本路径。产品创新也是创新超越竞争对手的最简单、最高效的核心路径，也是企业竞争策略的落地实施方案的取胜之道。

　　产品创新的另外一个路径是品类扩张，企业在品类/行业增长放慢时，往往会寻求第二增长曲线与品类，看当下很多企业的第二品类的扩张与延展，大都是草草收场，甚至对主营业务产生负面影响——品类扩张可能是雷区，当然这个雷区也是个悖论。

　　如电器行业，如格力在空调专家品牌认知光环照耀之下，布局格力晶弘冰箱、格力大松电饭煲、格力净静洗衣机等成熟电器品类，初心的借力品牌优势引流赋能，降低新品类的推广难度，但格力品牌就是“空调专家”的代名词，并且心智定位已经先入为主，难以改变。所以，现在在市场看到扩张品类的市场表现一般。当然，反观美的多元化之路的成功，是美的在初期就迅速布局多品类经营，在消费者心智中美的一个多品类的电器品牌，品牌心智认知没有聚焦单一品类，及在经营中的事业部制度改革，激发各事业部间纵向与行业竞争，横向在事业部内竞争，确保美的集团多品类、跨行业的竞争领先性。当然，也看到电器企业多元化的战略布局，而对企业名字进行升级，TCL集团更名为TCL科技集团股份有限公司，创维数码更名为创维集团，美菱电器更名为长虹美菱，青岛海尔更名为海尔智家，海信电器更名为海信视像。

　　也如定制家居行业，早期的定制企业都是单品类起家，欧派做橱柜，索非亚做衣柜，尚品宅配做衣柜。单品类发展到一定程度，自然的延伸就是扩品类，提升客单值，欧派从橱柜到衣柜，到卫浴等产品的扩展，索非亚从衣柜到橱柜，到木门等。也很多二线巨头，也在不断扩充产品品类，本就是商业模式的趋同，规模达到一定程度之后的自然反应，很多多品类企业的存在已经是现实，而不是未来。但即便如此，也有很多单品类经营不错的企业，比如做瓷砖的马克波罗、简一陶瓷、慕思床垫等。

　　日本经营之神稻盛和夫先生在谈及多元化时说：“在酝酿多元化发展时，企业家必须审时度势并保持冷静，面对所谓“热点”和“风口”，不能没头没脑地一哄而上，否则必然会尝到失败的苦果。只有以自己所擅长和精通的领域为基础，在其“延长线”上寻求多元化发展，才能走出一条成功之路”。

　　所以，对企业品类扩张可能是雷区，这个雷区希望是个悖论，在雷区与悖论之下只是企业自我蜕变、自我颠覆、自我重生的开始。

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