经销商与厂家不一样，厂家做得越大，产能利用率高，原料进货成本更低，供应商账期能延长，享受更多的政府补贴和返税，总体成本能控制得更好，也就是利润更高。

　　但经销商与厂家的情况相反，经销商量做得越大，反而盈利水平会下降。原因也很简单，就是成本递增率超过了业绩递增率，简单点说就是业绩涨了20%，但成本涨了30%。辛辛苦苦把公司的年度流水做到一个亿，净利润可能还不如以前每年只做五千万赚得多。

　　为什么生意做大了，这成本就控制不住了？

　　因为做销售和控制成本，完全是两个不同的技术体系。做销售是经营，强调开源，主要是做加法，增加产品，增加新产品，增加高利润产品，增加客户，增加终端覆盖率，增加流水。但控制成本则是属于管理技术，更多是做减法。当然，控制成本不是直接减成本，而是基于效率和投入产出比的精确控制。别说这个精确控制了，许多经销商到现在连两个基本管理问题还没解决

　　一是把账算明白，二是对生意的控制。具体来说：

　　1．每个客户，在进货额的基础上，扣除管理维护成本，费用投入，特价支持，退换货，应收账款利息等成本，每年对公司的实际利润产出。这里需要说明的是，看起来每个下游客户每年多少都在进货，但有些客户的整体合作成本要高过进货商品的毛利，做这些客户就是亏的。有多少客户是亏的？亏在哪里？具体亏多少？这些账老板能算明白吗？

　　2．每个业务人员的实际产出，在每年实际销售额的基础上，扣除各类人事成本，管理费用，带来的事故和麻烦（对应的处理费用），因为维护不善导致的退换货及应收账款利息等等。每个业务人员每年帮公司做的销售额，所产生的毛利，与该业务人员实际耗费的各类成本，放在一起算算，公司在不同业务人员身上，究竟是赚还是亏？

　　3．每个产品，一年的销售数据很容易拉出来，毛利有多少也好算的，但是，这个产品一年的退换货有多少？周转率如何？资金占压多少？破损率多少？一起算算账，是赚还是赔？

　　4．每个上游厂家，虽然多少也有些销售（进货）额，但算算总账，耗费的资金成本，代垫费用导致的资金周转和利息成本，各类招待费用和好处费，退换货和临期品导致的损失等等，真的是每个厂家都帮你赚钱的吗？

　　5．公司能有效控制住每个客户吗？这客户的控制权究竟是在公司手里还是业务人员手里呢？别的就不说了，公司有把每个客户档案建立起来吗？换个业务人员，对业务的影响大吗？

　　6．公司能控制得住每个员工吗？知根知底的了解吗？有做好公司与员工的合作规划吗（这可不是劳动合同）？员工的职业技术与其岗位匹配吗？员工的工作态度能稳定吗？服从度怎么样？执行力怎么样？能随时安排员工轮岗吗？能要求业务人员必须使用公司指定的手机号和微信号？

　　总而言之，账算不清楚，自己的员工和外部的客户控制不住，销售额做得越大，必然是越混乱。再加上厂家的业绩增长压力，导致经销商为了做大业绩而做大业绩。

　　回头来看一个最根本的问题，做生意究竟是为了什么？生意是为了盈利，持续的生意就是持续的盈利，并且形成体系，可以实现基本层面的半自动运营，老板可以在一定程度上的脱离，享受生活也好，投资其他生意也好。

　　若是不赚钱，或是盈利下降，老板自己也越做越累，那把生意规模搞这么大有什么意义？为了帮厂家完成任务？为了给员工留出更多的作案搞钱机会？客观的来说，经销商别急着一味把销售额做大，做三千万的要冲五千，做七千万的要冲一个亿。而是先能把账算清楚，把相关运营要点（客户、员工）能控制住。必要的话，可考虑进行主动降低销售额，砍厂家、砍产品、砍员工、砍客户，通过砍掉这些不赚钱甚至亏钱的点，来改善盈利情况。

　　当然了，我不是反对大家把生意做大，而是要在能控制的前提下，就像在高速公路开车，跑快点当然可以，但前提是你能控制住这台车，随时能刹住车。

	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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