一、首先看当前经销商群体的结构　　　　

　　无论是几十个、几百个，还是上千个经销商，这一群经销商放在一起，从规模体量的角度来说，总有一个形态的，一般分为三种：　　　　

　　1.橄榄型。　　　　

　　两头小，中间大。就是中等销量的经销商最多，销量特别大和特别小的经销商都比较少，从结构上来说，这种经销商群体结构是最稳定的。　　　　

　　2.哑铃型。　　　　

　　与橄榄型相反，中间小，两头大。销量特别大和特别小的经销商都多，中间型经销商反而较少。　　　

　　3.三角形。　　　　

　　销量小的经销商最多，销量越大的经销商越少。这也是大多数厂家的经销商群体形态，缺点是有数量没质量，好处是提升空间相对较大。　　　　

　　二、开发阶段的问题　　　　

　　1.按照厂家自己设定的经销商模型，找不到合适（合乎标准）的经销商。　　　　

　　2.能找到符合自己厂家要求的经销商，可人家经销商看不上，不接。　　　　

　　3.与经销商一直有在接触，对方也表示有兴趣，可因为各种原因，迟迟不能确定合作。　　　　

　　4.经销商强调最近行情不好，生意不好做，不再接新品了，甚至还说连当前的老品都打算要砍掉些。　　　　

　　5.经销商也想接，但当前合作的厂家有排他性要求，没法接。且生意规模又不是太大，也犯不着为新厂家再新注册一家商贸公司。　　　　

　　6.有些经销商对经销利润要求很高，不符合自己利润标准的就不接了。　　　　

　　7.有些经销商则要求放宽结算条件，要首期铺底或是给一定额度的授信。　　　　

　　8.开发进度太慢，从第一次见面到最终确定，要拖上几个月甚至一年之久，中途拜访都得要五六次。　　　　

　　9.总而言之，新经销商的开发成本越来越高，平均算下来，成功开发一个新经销商至少得要数万。　　

　　三、合作阶段的问题　　　　

　　虽然厂商双方已经确定合作关系，经销商也开始打款发货了，但问题却更多了，诸如：　　　　

　　1.经销商不愿意配合厂家的战略规划和市场策略，反复强调本地市场的特殊性。　　　　

　　2.经销商不愿意承担市场费用。　　　　

　　3.经销商没完没了的向厂家伸手要费用要支持，还有些脸皮厚的经销商还会先斩后奏，先把费用花了，再向厂家要求报销。　　　　

　　4.甚至还有些脸皮更厚的经销商还会各种虚报费用。　　　　

　　5.经销商不肯向厂家开放终端资料，实际铺货率很有限，大量空白终端就是不做。　　　　

　　6.经销商抵触厂家的深度分销，只肯做短途大店。　　　　

　　7.有些老板越来越懒，做事拖拉，执行力弱，或是强调自己没人没精力，厂家要求的事情最好你厂家自己派人来做。　　　　

　　8.经销商在备货上卡的很死，就是不肯多备货。　　　　

　　9.不遵守厂家的价格体系和跨区窜货，这是老生常谈了。　　　　

　　10.找经销商的回款难度大，总是强调没钱，做你们厂家的生意没得赚，或是仓库货还很多，没必要打款再进货。　　　　

　　11.厂家给终端及消费者的促销资源被经销商截留。　　　　

　　12.厂家发下来的广宣品被积压在经销商的仓库里，落了厚厚一层灰也不用，最终是卖给废品收购站，当然，经销商要的时候还是很积极的。　　　　

　　13.厂家的规章制度与经销商自身的规章制度出现冲突。　　　　

　　14.有部分市场出现经销商业务交叉重叠。　　　　

　　15.厂家在调价时，经销商拒绝同步调价，想尽量多赚一波差价。　　　　

　　四、在沟通层面的问题　　　　

　　生意往来其实就是人际往来，更多是厂家业务人员与经销商老板之间的往来，这人和人打交道照样也有问题。诸如：　　　　

　　1.有些经销商自身资历较深，厂家业务人员年纪轻阅历浅，沟通水平有限，对接不上。　　　　

　　2.有些经销商虽然有钱，但超级抠门，总把一些小钱小事死抓着不放。　　　　

　　3.经销商老板总是很忙，总是让下属会见厂家的业务人员，可很多事找这些下属说了也没用。　　　　

　　4.另外有些经销商则是相反的，不允许厂家业务人员接触自己的下属，有事只能给我说。　　　　

　　5.经销商对厂家的厂商联网系统有抵触，不肯提交客户资料、市场数据和销售流向。　　　　

　　6.经销商老板在厂家总部，在厂家老板面前很老实。　　　　

　　7.有些经销商老板喜欢越级沟通，有事不找业务人员，而是直接找到厂家总部。　　　　

　　8.经常有第三者跳出来，例如老板娘或是经销商的销售经理，干扰厂家业务人员和经销商老板的沟通，甚至是打乱已经达成的事项。　　　　

　　9.经销商一直抓住前期没有处理完结的问题不放，尤其是厂家前任业务人员所遗留的问题。　　　　

　　10.经销商怀疑厂家对经销商厚此薄彼，不公平不公开不均等。　　　　

　　11.经销商之间的横向信息传播From EMKT.com.cn能力很强，各经销商之间经常会有些联通和串联，合起来应对厂家的政策要求，甚至对于厂家总部的人事变动，经销商老板知道的比厂家业务人员还快。　　　　

　　五、发展层面的问题　　　　

　　厂家一直在向前走，当然，这也需要经销商的协同才行，但是，不是所有的经销商都能跟上厂家的发展节奏，诸如：　　　　

　　1.厂家下达给经销商的年度业绩额及月度分解，经销商跟不上，完不成。　　　　

　　2.经销商对厂家提出的新年度业绩增长指标很抵触。　　　　

　　3.经销商无力维护本地市场，为提升销量，厂家会对经销商的市场进行分切，但会遭遇经销商的强烈抵触，各种找关系说情，各种表态要好好做，但是，把市场所有权争取回来后，经销商仍然又是老样子。　　　　

　　4.经销商自身的产品结构不合理，缺乏带货或拓渠道的产品。　　　　

　　5.经销商有钱有资源，但更多是分配在其他厂家身上。　　　　

　　6.经销商对厂家推出的新产品有抵触，甚至也抵触高端新品。还会坚持说老产品不赚钱，但新产品又做不起来。　　　　

　　7.有些老板属于小富即安型，每年做这点量就行了，不愿意发奋努力。　　　　

　　8.总体而言，经销商的实力，发展意愿乃至发展方向，与厂家有偏离。　　　　

　　六、竞争中的问题　　　　

　　单一的专营型经销商很少，大多数经销商都是综合型，同时经销了若干厂家的产品，这就会出现：　　　　

　　1.经销商只是从附带的角度经销产品，并不做主推。　　　　

　　2.厂商之间的合作关系很松散，虽说是正式签约经销商，可一年也就进一两次货而已。　　　　

　　3.竞争对手抢夺经销商。　　　　

　　4.经销商被其他厂家实施抢夺性打款压货。　　　　

　　5.经销商总是抱怨厂家做的不够，不如其他厂家云云。　　　　

　　6.新厂家推出的类似产品不断在骚扰经销商。　　　　

　　7.经销商虽然签约，但实质目的是霸占经销权，防止其他经销商接盘。　　　　

　　8.新老经销商交替过程中出问题。　　　　

　　七、无法管控的问题　　　　

　　所谓无法管控，就是会影响到厂商合作，但厂家无力来阻止，诸如：　　　　

　　1.经销商自身遭遇突发事故，车祸、疾病、被抓、仓库着火……。　　　　

　　2.经销商老板的精力开始转移到别的生意，当然，资源也转移走了。　　　　

　　3.经销商对厂家的业务人员出现污染，拉人下水。　　　　

　　4.经销商生意总盘很大，但我方占比太小，很难引起经销商的重视。　　　　

　　5.经销商老板对业务很积极，但下属不积极不得力。　　　　

　　6.经销商缺人，或是不肯放大业务团队，业务执行力有限，导致业务量很难提升。　　　　

　　7.经销商的下游客户资源，被其业务人员所控制。　　　　

　　8.经销商内部管理混乱，作业效率低下。　　　　

　　9.经销商老板夫妻之间或是高层存在内部冲突。　　　　

　　10.经销商自身的诚信度不佳，答应的事情又反悔。　　　　

　　11.全国几百个经销商，各自规模特点发展取向各不相同，很难采取一致化的管理措施。　　　　

　　这些问题其实也不是什么新鲜事，早就出现了，N年前就已经出现了。客观来说，在厂家和经销商打交道的过程中，这些问题都是正常的，必然要出现的，迟早要出现的，即便是换个公司，换个行业，换个区域，照样会出现。　　　

	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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