一、搞定厂家业务人员

　　县官不如现管，经销商直接搞定厂家业务人员，建立直接的利益捆绑机制，厂家业务人员为了个人的利益最大化，自然要与经销商合作，告知厂家的策略和底牌，协助经销商绕过相关管控点，在厂家为经销商争取更大自由度和资源。

　　客观点来说，厂家基于经销商而投放的市场费用，差不多三分之一以上，被经销商和厂家业务人员联合吃了。

　　二、控制厂家的生意占比

　　将单一厂家的生意占比额进行持续压缩，控制在一定比例的安全线下（安全比例一般在三成以下），防止单一厂家出现重大变故，而对经销商产生重大影响。

　　即便有些要求专营的厂家，经销商也会通过额外开设新公司的方式，转移其他厂家的生意。

　　三、后备厂家的建立

　　后备厂家是指与主力经销厂家在品类上相同的厂家，也许只是品牌力稍弱。

　　这个后备厂家分为两个层面，一个是有合作的，只是当前占比较小，一个是有联系，但还没开始合作的。一旦当前合作的主力厂家出现变化，经销商就会迅速将后备厂家的生意引入或是放大。

　　四、有意识控制厂家的增量

　　为了避免掉入增量不增利的坑，经销商严格控制某些厂家的年度业绩增量要求，任凭厂家业务人员说破嘴皮子，也不涨业绩指标。

　　五、转移厂家人员注意力

　　通过不断要费用要支持，发牢骚，以及指责厂家做的不到位，来转移厂家人员的注意力，或是给厂家业务人员洗脑，避免厂家业务人员对经销商生意的细化测算和监控。

　　六、窜货低价

　　低价放货，或是对外区进行窜货。实现经销商自己的周转率要求。

　　七、社会资源的压制力

　　经销商基于在当地多年积累的社会关系，对经销生意中的某些环节，借助社会关系形成一定的管控力。一旦遇到厂家在当地新开经销商，或是中断合作的情况，马上调动社会关系，直接进行钳制，逼迫厂家回头，或是毁掉厂家在当地的经营机会。

　　八、当地商圈的影响力

　　虽说同行是冤家，但有些经销商在当地商圈里也是有一定地位和影响力的，甚至是前辈大哥级的人物。在厂家翻脸之后，经销商发挥一下自己在当地的行业影响力，让厂家在当地无商可招还是有把握的。

　　九、控制厂家的品牌宣传力度

　　以前经销商单纯些，在当地拼命为厂家做品牌宣传，结果发现帮厂家在当地把品牌做起来以后，厂家反而开始摆谱了，对经销商各种提要求，甚至还要在当地新开经销商。

　　现在越来越多的经销商明白，这厂家品牌是别人的儿子，养大了也不听自己的，搞不好还是个逆子。这经销商自己的公司品牌才是亲生儿子，应该重点培养，甚至还要设法调用厂家的资源，来养大自己的公司品牌。同时，要开始控制厂家品牌在当地的宣传力度，甚至把厂家的宣传海报堆在仓库里落灰，也不会拿出来张贴的。

　　十、控制铺市

　　从厂家的角度来说，这产品的终端铺市自然是越多越好，为此，厂家对经销商会提出铺市要求（终端覆盖率），还会细化到终端的陈列标准，有些厂家还会出动团队，集中性的帮经销商来做铺市。

　　在经销商看来，铺市虽然能扩大产品与消费者的接触面，但是，在铺市之后，经销商需要调配足够的人手来维护，还要承担铺市带来的应收账款，还要承担铺市后因为不动销而导致的退货，这些成本和经济损失厂家又不认，全部都由经销商兜着。所以，当前经销商对厂家提出的铺市要求也不太会全盘接受了，只是选择性的安排局部铺市。

	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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