1．品牌导向。

　　2．产品导向。

　　3．渠道导向。

　　对于新创企业而言，品牌宣传的耗资大，且形成影响力还需要较长的时间。产品的开发与完善也需要时间，相对而言，渠道建设工作更现实，也更快一些。

　　在渠道搭建的过程中，有些基本点需要留意：

　　一、什么是渠道

　　渠道，就是商品从生产厂家生产出来，到消费者最终买到手里的整个流通过程，称之为渠道。

　　二、渠道是由谁组成的

　　第一渠道成员，就是厂家的业务人员；

　　第二渠道成员，经销商老板；

　　第三渠道成员，经销商的业务人员；

　　第四渠道成员，零售商；

　　第五渠道成员，终端导购。

　　在常规的渠道成员设置中，往往只抓经销商和零售商。这里需要注意的是，不要把厂家业务人员当下属员工看，人家才是正宗的第一渠道成员，这个团队若是有问题，后续的渠道拓展工作也就无从谈起了。再有，对经销商的业务人员也要纳入到渠道成员范畴里来，相关的关系建立、信息传送、利益关系等等都得要有，不然的话，面对经销商，只是搞定经销商老板，而不管经销商的业务人员，那么，厂家只是搞定进货的人（老板），而忽略了卖货的人（业务人员）。

　　三、招商一定要提前

　　千万别等产品定型，业务团队建立完整才开始启动招商工作。因为这招商工作的耗时很长，新品牌招商，从首次与经销商接触会面到最终确定合作，持续半年一年都是正常的。所以，产品基本模型出来，总部有几个灵光点的业务员，就可以启动招商了。毕竟，大家还要预留足够长的时间来安排接触、了解、评测、内部讨论、试销等等工作。

　　四、只找带资源的业务人员

　　虽然这样的业务人员后期管理难度较大，但是，他们能带来新企业当前欠缺的客户资源，且自己是熟手，上手快，只要给的待遇到位，能很快将手头的客户资源悉数引入到新企业。

　　五、全国宣传，聚焦区域

　　口号可以喊做全国市场，但新企业在初期还是聚焦区域市场为佳。毕竟企业资源有限，尤其是业务团队的编制，能力和稳定性都有限，只能服务部分区域市场。

　　六、厂家总部与业务人员的联动招商

　　招商不是直接让业务人员去搞定的，而是要厂家总部与业务人员进行联动和分工：

　　1．厂家总部收集到目标客户信息，需要进行预处理，诸如在早期沟通、寄送资料样品、客情安排、初步意向沟通等工作之后，将预处理的目标客户，再转交给业务人员。

　　2．业务人员自己接触的目标客户，有过几次接触和交往之后，双方情况都基本了解了，但业务人员个人的推进力不够，这时，需要厂家总部来安排区域性招商会，厂家高层出面，再来与经销商会面沟通，促进招商推进。

　　七、卖人在卖货的前面

　　毕竟是新品牌新产品，市场空间有多大，销量有多高，利润有多少，都是些理论值，甚至，在经销商看来，这厂家本身靠不靠谱都两说，都是些看不见摸不着的东西。所以，在招商接触阶段，厂家业务人员的首要任务不是促成合作和打款，而是卖人，也就是卖自己，在个人安全、品行、工作风格、专业度、对经销商的了解等方面，争取经销商的认可度。

　　八、群众关系的建立

　　刚确定合作关系的经销商，厂家业务人员的沟通对象不能只聚焦在经销商老板身上，而是要更多的放在经销商公司的员工身上，也就是在经销商公司要建立群众关系，毕竟，他们才是真正做市场推广和卖货的人。

　　九、非产品层面的利益

　　新品刚上市，还是铺市推广阶段，经销商自然没什么利润，而且还要承担打款压货和铺货出去的成本和应收账款，这个阶段给经销商讲产品利润简直就是废话。

　　这是，应该突出非产品层面的利益，诸如：

　　1．帮助经销商做流程优化，减少内耗；

　　2．导入各类成本控制措施，帮经销商省钱；

　　3．帮助经销商梳理下游客户，健全客户档案和客户分布地图；

　　4．给经销商的业务团队提供通用型销售技术培训等。

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	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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