但我们在竞争的坑里待的太久了，久到忘了目的，久到跳不出去又无可奈何，甚至久到习惯了在这个坑里摸爬打滚，乐此不疲！

　　这坑有点儿神奇！有必要看看它的形成和样子~~

　　竞争是个舍本逐末的坑：

　 竞争的目的是什么？卖更多产品？获得更多客户？占领更大的市场？获取更多资源？赚更的多钱？还是干掉对手？活下去？都不是，是避免竞争！竞争本身不是目的，是手段。如果目的不清或压根不知道目的在哪，就只能从手段上找补！从某种意义上说，竞争就是那块补丁，绝大多数人都有，我们也就习以为常了。

　　竞争为什么存在？过剩！有过剩才有竞争，没过剩没竞争！

　　但是，今天的中国市场，真的过剩吗？未必！

　　产品严重过剩，好产品严重不足！传播严重过剩，口碑严重不足！专利很多，创新不足！服务人人说都在做，体验却严重不足！

　　对如此多的不足视而不见、见而不为，一定要在过剩中拼个你死我活，你不掉坑谁掉坑？！

　　掉进坑里还不算，还要研究装备，找工具和武器，甭管有用没用，先把自己扮起来再说，于是，从产品竞争到品牌竞争，从商业模式竞争再到心智竞争，竞争被我们不断“发扬光大”，再竞争就要到消费者的神经元里战斗了，你还能往哪去？！问题是，我们真把产品的事情搞明白了吗？做好了吗？到极致无路可走了吗？没有，我们只是以为自己又发现了几条直接绕过基础的省事省力省钱的捷径。但捷径最难走，因为舍本逐末，必然南辕北辙，事倍功半，就是老张经常说的，快就是慢。

　　有人一定会说，你这是站着说话不腰疼，企业实力有限，资源有限，人才有限，哪哪都有限，能活着就已经不错了，很多想做的事情也做不了啊，也很无奈啊。错，主要问题不是不能，而是不想和不会！不想是畏难偷懒贪快，想自己多，想客户少，想用户更少，不会是不会花钱不会做创新，不会甚至不屑实打实下价值的功夫。

　　坑里虽然也不太舒服，对付活着吧！

　　竞争是个想象出来的坑：

　 其实，很多中小企业和创业项目的所谓竞争，都是自己想象出来的。他们不做调研，不做市场洞察，只根据经验和浮皮潦草的认识就拿着自认为无比牛逼的产品，臆断竞争者，这个臆断也好断，把市场上那些听得到名字的参与者直接当成竞争者就行，行业中领先的头部企业和品牌首当其冲，道理很简单，别人能做好我也能做好，何况我的产品比他们的好多了啊（自以为）——开个快餐店就要迎头痛击麦当劳肯德基，其实可能连隔壁的麻辣烫都干不过，卖个矿泉水就敢对标农夫山泉哇哈哈哈或者要成为第二个依云，其实可能连个小县城都走不出去，搞白酒的要么说自己比茅台五粮液好得多，要么就打算硬刚江小白，酒好不好老张不好说，文案中的病句错别字倒是总能发现不少。如此就产生了一种独特乃至奇葩的竞争关系，你所谓的竞争对手甚至压根儿就不知道你的存在，你对你所谓的竞争对手也基本一无所知，如此竞争？当然，任何事情都是从小开始的，可那是小，不是蠢，更不是虚，你连目标客户是谁都没搞清楚，不去了解客户用户，也不去了解合作伙伴，更不会与他们沟通和协作，还不愿意付出，不愿意投入，拿什么竞争？只靠自学“定位一针灵”派的神功、美其名曰心智竞争就行啦？在这个阶段这种状态下，谈不上什么心智，只有弱智。

　　东北有俗语曰：你把自己当颗葱，谁拿你蘸酱吃！

　　竞争是市场领先者挖好的坑：

　　想象出来的竞争对手也勉强算竞争对手吧，想想问题不大，但要用假想指挥行动，就会在竞争的坑里越陷越深，早晚会带来灭顶之灾。

　　拼成本拼得命都没了半条，拼价格拼得底裤都要丢了，拼促销拼得都要白刀子进红刀子出了，还在拼，拼不赢没成效却总以为挺一挺就能过去，能过去吗？过不去！

　　道理很简单，在行业集中度较高的行业中，游戏规则大多是领导者制定的，这些游戏规则包括市场标准，成本结构，客户认知，供应链系统，中间商门槛等等，你顺着这条路一走，那就一定掉坑里，即使是集中度不高的行业，企业的建立初衷、发展阶段、各种资源和管理能力等也都不相同，“对标”的结果要么是使企业的市场动作变形，要么被假象牵着走，直到机会错失，资源耗尽，被客户和市场彻底抛弃，没了发展壮大的可能。甚至在很多行业，你所谓的竞争者根本就不具备参考价值，除了忽悠更多的市场参与者为他推波助澜、成为给它陪绑的牺牲品外，他自己也是懵着的，活到哪天都不一定，这个坑入的，你说你冤不冤，傻不傻？！

　　竞争是个多维度的坑：

　　竞争是个不同层面的多维度游戏，相似的产品、相近的市场状况背后很可能是完全不同的逻辑，因为看不到看不清，就容易抓住某一维度不放，掉进坑里还很迷惑——明明我的产品更好（或者服务更优，或者成本更低），为什么就是干不过他呢？明明我卖一个赚三块，他卖一个赔三毛，为什么他活得比我滋润呢？明明我的渠道政策、合作条款比他有优势，为什么渠道商和供应商都更愿意跟他合作，不搭理我呢？诸如此类的疑问很不少，这些问题的答案只看市场现象和对手的表现是得不到的，还要清楚他的目标、战略、宗旨、商业模式和组织能力，你如果看不见看不清不想看不会看，那就只能跟着人家表象的战术动作玩儿，人家玩儿资本砸钱改变市场格局你就跟着高成本获客倒贴，人家玩儿供应链优化成本结构你就傻傻的跟着降价，人家玩儿流程和人才系统建设你最多开几次画饼的无聊会、搞搞无效的打鸡血培训，人家做用户关系你就搞搞促销活动，人家已经完成系统建设可以大规模复制了，你还在琢磨怎么靠招商加盟骗点儿钱！这么个玩儿法不把自己玩儿死已经算很幸运了，你还想咋样？！

　　竞争是个认知提前挖好和能力缺陷不断挖深的坑：

　　认知偏差：一旦对竞争的认知出现了偏差，就等于给自己挖好了必掉的坑，这些认知的偏差可能包括：竞争是必选项，竞争很容易，竞争就是你死我活的争夺战......竞争不是必选项，企业因价值存在，先考虑规避竞争情况下的独特价值，再考虑如何面对竞争，竞争是手段，不是目的，把手段当目的到不了目的地，最大的可能就是迷路，把自己耗死！

　　竞争容易吗？容易啊，不就是别人打折我打折、别人降价我降更多、别人上平台我也上平台、别人做广告做推广我做不起就发传单发朋友圈吗？还有什么？

　　有的多了！竞争从来就不是一件容易事儿、一条好走的路，如果你不能从客户、环境，价值链等多层面多角度认识和理解竞争、为竞争做好准备，而是只围绕直接竞争者转圈，那容易本身就是问题，即使真的容易，你容易别人也容易，容易往往意味着低层次的争夺和任人摆布，容易的事是傻子干的，傻子也多，竞争更激烈！

　　竞争不是你死我活的争夺战，还可能是防守战、协同战、游击战、迂回包抄战，甚至是不战。竞争是要在客户那胜出和持续胜出，没有了客户价值的基础，竞争就很容易陷入零和博弈或公地悲剧的圈子里，你死我活的结果可能还是好的，大多数情况下是砸锅倒灶，大家一起完蛋，很多行业市场都是如此“竞争”的，来一个祸害一个，谁进谁倒霉！

　　能力缺陷：老张常说，中国很多企业的竞争状态是：只有市场竞争策略，没有企业竞争战略，只有经营上的竞争，没有管理系统对竞争的支撑！

　　基本上所有的企业老板和管理者都对波特的三种竞争战略耳熟能详，但现实是：说是说，做是做，战略是战略，竞争是竞争，它们是两张皮，如果再加上管理，那就是多张皮，相互割裂、矛盾、消耗着，哪有什么一以贯之，遍地都是凑合求全、随波逐流。

　　正因为没有竞争战略，或者策略无法上升到战略的高度，更或者战略和竞争压根儿就是完全不搭的两件事，管理对经营的支撑也就无从谈起，一团乱麻——一边喊着总成本领先，一边视粗放管理下的巨大成本黑洞而不见，一边要差异化，一边义无反顾地冲向主流市场，然后用控制的手段、科层式的组织结构为创新设置重重障碍，如果用放大镜看，这些还算好的，干拧巴了还在干，还有纠正的机会和可能，那些啥也不干、也不想干或者挑着干的，基本上已经注定了提前退场的命运。竞争对外是策略和行为，从外而内再到从内而外是战略，对内来说就是种能力，这个能力一定是组织能力，而组织能力是需要培养、需要建设，需要投入资源、精力和时间的，否则，再牛逼的竞争策略、手段、模式也撑不住撑不久。

　　竞争是个自己挖的坑：

　　竞争的坑通常都是我们自己挖的，怪不得别人，那是怎么挖的，又是什么时候挖的呢？

　　跟风，抄袭，没有研发和创新投入，盯大市场，在价值链上失能，不做管理建设和组织能力提升，这些都是挖坑的最称手工具，而挖坑这么”艰难“的工作往往是从创业时就开始了的。

　　你的产品是怎么来的？不是从用户客户的需求中来的，不是从持续的研发创新投入中来的，不是从为用户解决问题的方案中来的，我想，这可能是中国大多数企业在产品上的答案，因为我们的产品是抄袭模仿来的，跟风来的，臆想定位定出来的，推渠道推出来的，宣传宣出来的，没门槛没壁垒，也不懂得如何过河拆桥，真是用心做广告做流量做政策，用脚做产品做价值做体验，但好坏先甭管，出来就行，然后就围着现有产品打转，哪怕从市场和用户的角度看它只是个半成品甚至残次品，“高级”点儿的围着品类转，用品类把自己圈住，用自己的产品把自己彻底框死，没有多少人愿意推开真正由用户触发的价值之门，他们嫌费劲儿，又舍弃不了现在的“安逸”，就说尽力了吧！

　　我们大多数企业都是主流市场的勇士，勇气可嘉，结果差劲，不管做什么，上量上规模的冲动是挡不住的，做大做强么，能理解，但要搞清楚，大和强不是一回事儿，大未必强，强也未必要大，大市场的大跟你未必有关，变不成你的大，小市场的小却很可能成就你的大，大市场（主流市场）的选择往往是扣错的第一颗纽扣，大市场意味价格敏感，意味着高竞争烈度，意味着靠规模出效益，意味着高效率低成本，意味着大规模的阵地战，意味着严谨的流程和标准化作业，背后是对组织能力的要求成十倍百倍增加，没有这些基础常识和预判你凭什么选择大市场，大市场又凭什么就会有你的立足之地、成就你的做大做强？另外，市场的大小必须加入增长的条件，不明确你的资源能力与市场增长空间的匹配性，除了在竞争的泥坑里打滚，你几乎别无选择。

　　平台的好日子似乎正在过去，不用欢呼，要自省和反思，平台在中国市场的崛起、强势，与上游制造企业长期的低创新、低价值及低层次竞争脱不了关系，从过去的家电连锁和大商超，到现在的电商平台，都被“惯坏”了，上游贪快偷懒失能，拱手相让话语权、主导权的依附无异于饮鸩止渴，平台久之也必然滋生惰性、失去价值创新的动力，这对谁来说都不是好事情！有人为平台摇旗呐喊，他们当然高兴，不仅偷着乐，还要隔三差五给你定点儿规矩，造些时髦的词汇，再配上各路权威大咖们的声音，你想不迷糊都难，但如果你有清晰的目标客户群，你的产品能引领用户需求，承担了价值链中的角色责任，干了该干的事情，客户只认你，喜欢你，爱你，离不开你，你不可替代，还会有今天到处被苦哈哈的比价、时不时要感叹天下全是难做的生意的境遇吗？！

　　管理是个慢活儿、大活儿，细活儿、专业活儿，这与很多企业短平快的标准是严重冲突的，慢的不干，就干快的，沉淀的不搞，就搞表面的，发展的不行，就搞现在的，一听到如何对付对手就眼睛发亮，四处“求神拜佛”，找高招，找窍门，一听到自己的管理要跟上就皱眉头疼，不了了之，于是，大量问题被掩盖，那些管理的根本性的问题越积越多，越来越大，自己也越来越没办法没能力解决，最终就是等着企业被问题解决掉，先快后慢的结果就是笑着进去，哭着出来，这个黑锅，竞争可不背。

　　把竞争的坑填平：

　　知道坑的来历和样子只是开始，更重要的是能把坑填平，要知道自己的目的地在哪——至少知道不在坑里，找到砖石土料，找到工具，方法，但最最重要的是理解你的处境、改变认知并行动，虽然改变认知难了点儿，但从界定竞争者、多角度认知竞争者开始或许是个可能的切入点。

　　谁是竞争者：

　　老张通常从客户、企业（产品）、价值链三个角度来定义竞争者，将其称为311工具，工具本身并不重要，也不可能达到波特竞争理论与模型的系统性与适用程度，老张觉得重要的是它或许能为我们从不同角度思考和认识竞争提供些帮助。

　　同样进入客户最终选择方案的竞争者：翻译一下就是客户在最终决策时，剩下为数不多的那几个产品，终端上（线上线下）可能是二选一或三选一，你是其中之一，剩下的是你的直接竞争者。干掉它你一定受益吗？未必，既要看代价，又要看产业情况，更要看你对客户需求的把握程度。

　　替代型竞争者：今天的所谓替代，早已不是新一代替代老一代，也不是更好的替代好的，新功能替代旧功能，而是对用户注意力的替代，对他们时间资源和空间资源的占有，这种占有对你产生市场挤压，与你形成或显或隐的竞争关系。身处数字化巨变的市场环境中，你随时随地都在被替代，分分钟都可能被替代掉，死守半成品式的产品显然没用。

　　跨界型竞争对手：能防住吗？防不胜防，说不准谁也说不准什么时候就给你来一刀，而且外行干得往往比内行漂亮，不漂亮进不来，活不了，如果你把自己陷在到行业里边出不来，那等着你的当然是你死我活的竞争，当然是成为跨界打劫的主要对象。

　　从客户的角度定义竞争，其实是在提示，竞争对手不给你钱，客户才给你，围绕客户转才是正道，我们经常听到所有的产品都值得重做一遍，其实不是重做产品，而是重做客户用户，重做跟他们需求链密切相关的那些工作，找到方案，然后重做产品，继而通过产品与他们产生更紧密的连接，往前走一步，再走一步，从简单的销售空间走向生活生理心理的空间，从时间点走向时间段时间线。如何应对跨界竞争，就是你干得比他还漂亮，不要自我设限、把自己钉在一个行业里，客户用户不关心行业，只关心解决方案，做好解决方案本身就会给突破行业限制带来契机，很可能你就变成了那个跨界者！

　　同一目标客户群：同行可能不是竞争者，而是伙伴，也可能是跟你八竿子打不着的市场参与者，没有目标客户群的产品竞争是瞎竞争，只有目标客户群的企业竞争很可能要掉坑，增长呢？组织成长呢？

价值链的利益争夺者：从这个角度看，平台不是救星也不仅是渠道，而是竞争者，是一些比较狠毒的竞争对手，共同富裕的社会主义市场经济主旋律下，价值链压榨长不了，在各司其职的前提下，放大价值，协同，合作，扩大价值链参与者的生存和增长空间才是未来。

　　界定竞争者不是为了紧盯竞争者，恰恰相反，是要把视线从竞争者身上往回收一收，回到最初的目的——独特的价值，独特的经营活动上！或许我们需要在战略设计中清晰描述出两个选择，一是为什么不竞争、凭什么不竞争、出现竞争怎么办，二是为什么竞争、如何竞争及在哪个层面竞争。

　　真正的竞争者：

　　老张始终认为，一家企业真正的竞争者只有一个，就是企业自己，我们经常说的应对变化，复杂性、激烈程度等，最终还是要着落在企业的组织能力身上，而能力是一种可能性，需要不断突破边界，是一种韧性，需要坚持和沉淀，是知行合一的行动，需要做出成果，做出每天比昨天哪怕提升一点儿的努力，这种竞争，才是真正良性的竞争，才可能成为使你不惧任何竞争者的竞争。我们参与的竞争不是少了，而是多了，对手选错了，我们跟客户竞争，跟员工竞争，跟社会竞争，就是不跟自己竞争，然后，争着争着就惯了，争着争着就卷了，争着争着就忘了目的，只剩手段了，其实，是我们被自己这个竞争者干翻打败了，竞争是个持久战，无论对外还是对内，即使对外，我们也要考虑真能拿得出手的，能称为竞争力的东西到底是什么，即凭什么竞争，一定是先搞清楚你的方向和目标，搞清楚你的生存和增长空间有多大，搞清楚你跟别人的本质区别在哪，而不是紧盯竞争者却忘了客户，忘了价值创造，透资了资源，然后在那些持续性的要素上下真功夫——你能创造什么样的独特价值，你能持续进行价值创新吗，能引领或创造客户需求吗，你的人才比别人多多少，你的吸引力比别人高多少，你的机制是不是能持续培养人、吸引人、留住人......

　　竞争的底线：

　　这世界上始终有一种没被明确定义、上不了台面却大行其道的竞争，但迈克尔·波特说过，任何战略都必须符合道德标准和社会普遍接受的行为规则，老张把它理解为竞争的底线，也称为底线竞争，这种竞争中国有，外国也不少，太远的事情老张顾不上，就中国市场的中小企业而言，说是主流必选项有点儿夸张，但大量存在基本接近事实。因为创业的低门槛，因为跟风抄袭的低起点，因为对利润和钱而不是价值的天然渴望，你名牌我山寨，你山寨我偷工减料，你偷工减料我假冒伪劣，似乎成了一条必然的捷径，所谓每个行业都有秘密，在市场上拼成本、拼价格拼到大家都不赚钱，市场上赚不到钱就从生产上省出来，怎么省？偷工减料，以次充好，生产上省出来的钱不够，就从人工上省，怎么省，拖欠工资啊，人工上省出的钱不够就在供应商、服务商那想办法，啥办法，拖卡耍赖啊，而且无论对员工还是合作者，欠钱这事儿都能欠出一堆道理来，就问你服不服？！什么诚信、良心，都是能放在地上摩擦的狗屁，真有必要连祖宗都能拿出来卖，怕什么！真别说，一顿操作猛如虎，短时受益良多，群起效仿，来吧，互相伤害吧！谁受的伤害最大？是企业自己，从突破底线那一刻开始，你就已经被市场从发展、成就的名单上删除了，别迷信什么原罪论，也别假竞争之名，贪婪和无耻不仅是人性的陷阱，也成不了企业的馅饼，今天和未来的市场环境下，清算不仅会提前，而且要拿走全部。

　　竞争重要吗？当然重要，但避免竞争比竞争更重要，更重要得多，它或许才是竞争成为战略的本质和出发点，才是竞争的更高级表现形式，才是我们真正应该关注的那个竞争。

　　老张在面对客户时通常问的一个问题是，你是做市场还是抢市场？前者是关注客户需求，关注价值，关注产品，关注增长空间，关注从战略上设计和实践不同的经营活动，后者是关注市场占有率，关注直接竞争对手，关注各种营销From EMKT.com.cn策略，关注一城一池一区一店的争夺结果，遗憾的是，大多数人的答案都是后者，这就离竞争的坑不远或者已经掉进坑摔懵了。

　　竞争的坑深着呢，如果你自己不想爬上来，即使有人大喊大叫，扔再多的绳子、放下再多的梯子也没用，但是，自己爬很辛苦，需要时间，或者自制工具，或者脚蹬手刨，还要至少认识到自己是在坑里，如果你在坑里满眼的幸福，并觉得自己正走在一条光明大道上，那老张必须说声对不起，打扰了，你可以不出来，但市场的土说不准哪天就填上了！

　　张立伟：中国营销管理领域的理性刺儿头，执着于工匠精神，专注于中国成长型企业的营销管理实坚践、创新，钟情并自得于用文字传递思考与实践，价值战略创始人，长于企业战略规划与实施、营销基本面打造及营销价值创新、商业模式设计，涉足快速消费品、医药保健品、化妆品、农牧产品、餐饮、服装、珠宝等多个领域，为多家企业提供过营销策划及管理咨询服务。邮箱：E-mail:jsfanglue@soh.com或微信搜索“价值战略”公众账号，欢迎交流指导！电子邮件>>: jsfanglue@soh.com