在渠道运营方面，除了在当地市场会做点直营以外，外地市场基本上是通过经销商来运营。与大中型厂家一样，同样也面临招商及经销商管理等一系列问题。不过，由于小型厂家本身规模小，产品竞争力不强，品牌影响力也较弱，这市场投入就更少了。厂家业务人员在面对经销商时，多少有点底气不足，更别提指挥或是要求经销商了。

　　作为经销商，对小型厂家的重视程度有限。小型厂家的产品也许有点小特色，销量也有一些，也有点合作历史了，那就继续带着做呗。产品在整体产品群中的占比有限，利润贡献占比更有限，还有些经销商把这类产品作为整体产品组合中的增补完善，也不太会倾斜资源或是设法放大销量。

　　若厂家老板有打算做些提升，那么，在面对经销商时，相关的管理动作就得有所升级。当然了，毕竟自身实力有限，行业影响力有限，预算也有限，动作大了折腾不起，有部分环节上做些优化还是可以的，诸如：

　　一、面对经销商的定位

　　这个别学大厂家，非要把自己定位成行业先锋，行业领导者，试图站在经销商头上，把经销商当成下属单位。

　　低调一点，实在一点，诸如：某类产品的研发机构，作为经销商的产品供应商，做好对经销商的服务。

　　二、价格体系简单化

　　大厂家出于掌控市场的考虑，会出台价格体系，还会给经销商设定各类销售奖励政策和年底返点，等等。小厂家也玩这个，很容易把自己玩崩盘了，那就简单一点，就设定单一出厂价格，不含费用，没有销售返利，也别要求经销商按照什么价格出货，更别要求终端按什么价格销售，最多给个建议指导价就完事了。

　　三、合作关系平等化

　　所谓平等，就是别提太多的要求，诸如严禁窜货，要求终端铺市率，终端产品出样率，终端陈列标准，要求经销商代垫费用，年度销售目标（最多商定一个最低销售额就行了），更别搞什么年度增长指标之类的。

　　四、招商

　　毕竟没啥影响力，若是按照常规思路招商，光是建立经销商对厂家的信任度，就得很长时间。所以，小厂家的招商，应该把主要精力放在当前经销商的介绍上，也就是把当前经销商发展成招商专员。

　　五、产品定位

　　大厂家的产品有流量基础，所以，大厂家可以强调销量，再在销量基础上谈利润。小厂家就别按照这个套路走了，而是应该突出自家产品，在经销商整体产品组合中的功能定位，诸如开渠道的功能，突出产品群专业度的功能，完善价格线的功能，满足特定客户需求，锻炼业务团队，试水新行业新品类等功能。

　　六、业务人员的自身定位

　　大厂家的业务人员喜欢把自己定位成经销商的领导，要管着经销商，要给经销商下达指令，逢年过节还得上供。

　　小厂家的业务人员，摆谱是摆不了，但也别太畏畏缩缩，还是要有个清晰的个人定位，主动给自己贴点标签，诸如：

　　1．个人安全，个人背景主动说明，工作规划和推进情况透明化，没什么藏着掖着的。

　　2．工作稳定，不会有突然离职的情况。

　　3．不装神秘，不摆谱，不指挥，不提要求。

　　4．有一定的专业素养，做事靠谱，作风良好。

　　5．在经销商公司里的群众基础良好。

　　6．有事多商量，说话有依据。

　　7．在厂家要求和当地市场实际情况之间，会做平衡和衔接。

	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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